Процесс коммуникаций и эффективность управления

Экономика. Рассматривая экономические обстоятельства, руководство обязано оценивать воздействие общей экономической обстановки на деятельность компании в случае ее изменения. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции, наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намериваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Законы и государственное регулирование. Подобно тому, как организация, занимающаяся бизнесом, зависит от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции. Политические действия против правительства или внезапная смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора.

Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изменения обязательств необходимо корректировать соответствующие прогнозы.

Международное деловое сообщество в настоящий момент времени является свидетелем следующей тенденции: возрастает число покупателей во всем мире, стремящихся к глобальному выбору при совершении покупок. Традиционно потребители делали покупки после сравнения товаров, изготовленных на ограниченной территории (близлежащей к месту жительства или стране проживания).

С ужесточением конкуренции на национальных рынках фирмы начали завязывать отношения с новыми поставщиками и заказчиками за границей. Это привело к постепенному расширению географии международных поставок. Позднее многие фирмы и потребители стали искать контрагентов по всему миру, желая совершить наилучшую покупку или продажу. Этот феномен привел многие компании к осознанию необходимости формирования абсолютно новых организационных структур, таких, например, как глобальные независимые хозяйственные единицы, созданные фирмой IBM.

. Сложность внешней среды

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее «давят» государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация нуждается в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организация.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Фактор взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Б. Рейну, экономисту из Гарвардского университета, «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле, независимо от национальных границ».

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды должна была превратить среду современных организаций в бурно развивающуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменчивы. Специалисты недавно ввели понятие «хаотичных изменений». Для описания внешней среды 80-х гг., которое характеризуется еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью, Эмери и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимосвязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям».

Подвижность среды

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленностях выше, чем в машиностроении, кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в производстве компьютеров и сфере телекоммуникаций. Менее заметные затрагивают мебельную промышленность и производство упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В то же время если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды Организации или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность среды

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало и есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется все больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами.

3.3. Ситуационный подход

3.3.1. Понятие ситуационного подхода

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривает как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внёс большой вклад в теорию управления, используя прямые возможности прямого приложения науки к конкретным условиям и ситуациям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчёркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приёмы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход разработанный в конце 60-х годов не считает, что концепции традиционной теории управления, биевиористической школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается итегрировать различные частичные подходы. Он также подчёркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идея намного впереди своего времени. Мери Паркер Фоллет ещё в 20-е годы говорила о "законе ситуации". Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Два десятилетия спустя, в 1948 году. Ральф Стогдилл провёл тщательное и скрупулёзное исследование характерных качеств лидеров и также пришёл к выводу, что именно ситуация по большей степени определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах.

Понятие ситуационного управления впервые было введено в научный оборот американским ученым Р. Моклером, и все последующие разработки получили практическую направленность, в том числе обучение менеджеров методам анализа возникающих проблем, ориентация персонала и приспособление структур управления для их решения в условиях изменяющихся характеристик среды. В рамках ситуационных теорий – организации рассматриваются в качестве открытых, активно взаимодействующих с внешней средой.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нём также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признаёт, что хотя общий процесс одинаков, Специфические приёмы которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиваться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего или низкого звеньев могут получить большую длю участия в принятии решений, или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственны решения. Если определённый род деятельности может логически соответствовать двум подразделения, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Руководство должно определить, какая структура или приём управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с определёнными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Ситуационный подход - это способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Он признаёт, что специфические приёмы, используемые руководителем для эффективного достижения целей, должны меняться. Руководство должно определять, какая структура или приём управления наиболее подходит для данной ситуации.

В центре ситуационного подхода конкретная ситуация, то есть набор обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе своего функционирования. Управление этой ситуацией осуществляется путем выделения наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное расположение которых позволяет решать возникшие проблемы.

Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами как самой организации, так и её окружения.

Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне.

Проблемы могут возникать, когда функционирование управляемого объекта не создаёт необходимых предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности, то есть проблема всегда связана с совокупностью условий и факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.

Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Описание проблемной ситуации даёт представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени определяется на третьем шаге, определяющим переменные ситуации и их влияние. Если этого не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения подходящего решения реализационных проблем. К счастью для руководителей, хотя ситуационный метод ещё не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, В особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. Ситуационный подход представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, Разработанную до настоящего времени, для того, чтобы сделать управление эффективным.

Невозможно однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущие управленческое решение и всё, что происходит во внешнем окружении организации, определённым образом влияет на решение организации. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации и те, которые скорее всего могут повлиять на её успех. Устранив тысячи малозначимых различий между организациями и ситуациями, мы сокращаем число переменных до разумных пределов без ощутимой потери точности.

Динамичность организации, способность реализовать изменяющиеся цели управления могут быть обеспечены наличием и взаимодействием двух элементов организационного механизма управления обеспечивает решение:

Функциональных задачах сложившимся разделением труда;

Ситуационные задачи, явившиеся следствием нарушений во взаимодействии специализированных подсистем и их элементов.

Управленческая ситуация – характеристика сложившегося состояния организации и его звеньев, которое может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальное несовпадение желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей. Каждая из проблем ориентирует систему управления на нетождественные пути и методы преодоления проблемной ситуации.

Например, в городе высока напряженность пассажиро-перевозок в утренние и вечерние часы. Эту ситуацию можно выразить в виде следующих проблем:

Не хватает транспортных средств;

Нерационально организованы маршруты перевозок;

Нерациональное расселение жителей по отношению к их месту работы.

Решение этих проблем потребует существенно различных ресурсов, как по объёму, так и по составу, породит неодинаковые управленческие решения. Одна из задач ситуационного подхода – понять как организация реагирует на меняющиеся условия и специфические обстоятельства.

Инструментом ситуационного управления является классификация по трём признакам:

Фиксированию ситуации;

Процедуре распознавания или создание алгоритма образа ситуации;

Определение места ситуации.

Источниками управленческих ситуаций является:

Внутренняя среда;

Внешняя среда.

Объектами ситуаций во внутренней среде является:

Производственная среда (ПС)

Система интеллектуального управления (СИУ)

Система управления (СУ)

Во внешней среде:

Деловая среда;

Фоновое окружение.

3.3.2. Методы разрешения ситуаций

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций. Ситуация характеризуется четкими причинно-следственными отношениями. Фактически здесь нет выбора варианта воздействий, каждая ситуация вызывает только одну определенную реакцию.

Например, реакция мастера на остановку станка – «починить или включить другой».

Метод аналогов основан на многократном использовании зафиксированного опыта разрешения тех ситуаций организации, которые возникали в ней или вне ее. Результат воздействия системы управления зависит от того, насколько широко производится поиск аналогичной ситуации.

Исследовательский метод идентичен аналоговому. Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций.

Интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

Возникающие в деятельности организации проблемные ситуации необходимо прогнозировать и разрешать на любой стадии процесса управления. Ситуационный подход дополняет сложившийся организационный механизм управления, при этом большая ответственность в разрешении ситуации лежит на руководителе.

Руководителю необходимо уметь предвидеть причины и источники возникновения ситуаций и иметь в запасе заранее спроектированный механизм и выбирать приемлемые варианты:

Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает Понимание процесса правления, Индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен умети предвидеть вероятные последствия, - как положительные так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведём простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

Руководитель должен уметь интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Руководитель должен уметь Увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и дали бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижения целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Контрольные вопросы

1. Понятие «процесс управления»

2. Функция «планирование»

3. Функция «мотивация»

4. Функция «контроль»

9. Понятие «системного подхода

10. Внутренняя среда организации

11. Внешняя среда организации

12. Сложность и неопределенность среды

13. Ситуационный подход

14. Методы решения ситуация

Название тем практических занятий

Контрольная работа по теме 2, тесты - Оценка контрольной работы 2

Задание 1 - Обсуждение

Задание 2 - Обсуждение

Задание 3 - Обсуждение

Задание 4 - Обсуждение

Рекомендуемая литература

1,3,4,5,8,9,11,15,16,18,19,20,24,25,26

39 – Методические указания к практическим занятиям

38 – Методические указания к самостоятельной работе

Раздел 4. Управление человеком и управление группой

4.1.1. Понятие «коммуникаций»

Коммуникации и принятие решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля.

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать, межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижения ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не смогут работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен.

Хорошая коммуникация, как и чистый и воздух, обычно воспринимается как нечто само собой разумеющееся до тех пор, кока ее отсутствие не начинает портить жизнь. Конечно, мы всегда можем рассчитывать, что появится какой-то мудрый диагност и объяснит, что же испортилось. Знающий диагност тщательно обследует обломки жизни или предприятия и вынесет приговор: "То, что мы здесь имеем, это проблема коммуникации".

Эксперт не ошибается, выдвигая нарушение в коммуникации как причину неудачи. В работе, в игре, для всей нации и для всего мира – везде одна и та же элементарная неспособность сделать сообщение понятным -- именно из-за нее рушатся лучшие планы и ребенка, и мужчин, и женщин.

Коммуникативная деятельность занимает рабочий день. Анализ времени, истраченного на коммуникации показывает:

· 10%-- уходит на письмо;

· 15%-- на чтение;

· 35%-- на говорение;

· 40%-- на слушание.

Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации - связующий процесс. Для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым уровнем устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

В своей классической работе по управлению "Функции руководителя" Честер И. Бернард говорит "Деловая организация состоит из людей, которые, желая быть полезными, способны общаться друг с другом, и при этом объединены для достижения общей цели".

Таким образом, может оказаться, что коммуникация -- это ключ к эффективности управления. Коммуникации - устные и письменные, формальные и неформальные -- идут по многим каналам и в различных направлениях. Администрации необходимо так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все слушающие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание.

Размышляя о6 обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организациях, коммуникации представляют собой все - проникающий и сложный процесс.

От факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации, зависят коммуникационные потребности организации.

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джойсом» установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещание, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих работников фирмы.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенном образа, «имиджа» организации на местном, обще - национальном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Определение коммуникации как процесса, путем которого некоторое сообщение передается получателю с намерением изменить его поведение, основано на представлении о коммуникации как об очень сложном и многообразном явлении в организации (социальной системе), имеющем большую важность для ее построения и функционирования. Многие исследователи считают, коммуникация это сложный социальный процесс, имеющий самое широкое отношение к функционированию любой группы, организации или общества, "основа и пряжа" принятия решений.

Коммуникации являются жизненно важной системой организации: если каким то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, она прекратит свое существование. Коммуникации пронизывают все виды деятельности организации, это важный рабочий инструмент для обеспечения восприятия людьми своих организационных подразделений. С позиции теории открытых систем организация, это развитая сеть каналов коммуникации которые спроектированы для сбора, систематизации и анализа информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно в среду.

Для успеха организации и индивидов необходимы успешные коммуникации. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. Например, с имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. Для общественности создается и поддерживается определенный образ («имидж») организации. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию в области ценообразования, уплаты налогов и т.д.

Д.Кау и Р.Кан утверждали, что «Коммуникация является социальным процессом, имеющим важнейшее значение для функционирования любой группы, организации или общества, и она образует саму суть социальной системы или организации».

Э.Роджерс в своей книге «Коммуникации в организациях» определял коммуникацию – как процесс, посредством которого некоторая идея передается от источника (отправителя) к получателю с целью изменить поведение этого получателя. Виханский определял коммуникацию как передачу информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже организации.

Термин «Коммуникация» происходит от латинского «communus», означающего «общее». Передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию, следовательно, коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а понимания с помощью общих символов.

Мескон определял коммуникацию как процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями с двумя и более людьми. Прочность и качество отношений между людьми в основном представляет собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные коммуникации. Т.к. организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми и в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

В процессе истории предлагались различные модели коммуникации для объяснения ее природы. Модель – это попытка отобразить явления реального мира в понятиях абстрактной теории. Вероятно, самая первая модель коммуникации была предложена Аристотелем, который выделил оратора, речь и аудиторию в качестве основных элементов акта коммуникации. В конце 40-х годов Г.Лассвелл, К.Шеннон и У.Уивер предложили модели коммуникации, которые доминировали вплоть до 60-х годов, продолжая воздействовать на наше понимание коммуникации и сегодня. Лассвелл указал, что кто говорит, по какому каналу, с кем и с каким результатом – это основные элементы коммуникации. Математик Шеннон и инженер-электрик Уивер анализировали коммуникацию между людьми, используя пять компонентов: 1)источник; 2)передатчик; 3)сигнал; 4)получатель; 5)назначение.

Обратная связь – это реакция получателя на сообщение отправителя. Отправитель может учесть обратную связь при изменении последующих сообщений, т.о. обратная связь делает коммуникацию двухсторонним динамическим процессом.

Обратная связь может рассматриваться как сообщение отправителю данных об эффективности предыдущего акта коммуникаций. Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения был достигнут. Отрицательная обратная связь, информирует, что желаемого результата сообщения достигнуто не было, и может породить конфликт между источником и получателем.

С точки зрения повышения эффективности коммуникации отрицательная обратная связь имеет большее значение, чем положительная, но инициатор такой связи чаще всего будет наказан. Например, сотрудник фирмы говорит начальнику, что предложенная и ценимая им идея не работает. В лучшем случае это сообщение будет принято им с недоверием или прохладно.

Чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее. Внимание к обратной связи предполагает заботу о том, чтобы сообщение «дошло» до получателя.

При формировании максимально эффективных сообщений нужно иметь информацию о получателях до осуществления акта коммуникации. Если у отправителя имеется ошибочное представление о получателях, то его коммуникационные усилия окажутся менее эффективными. Ошибочные интерпретации сообщений чаще всего возникают тогда, когда отправитель и получатель не схожи. Если между ними много общего, то коммуникация протекает легче и эффективнее.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

У.Шрем определил коммуникацию как акт установления контакта между отправителем и получателем с помощью сообщения. При этом отправитель и получатель имеют некоторый общий опыт, что придает смысл сообщению, которое кодируется и отсылается отправителем, а принимается и декодируется получателем. Уэстли и Маклин предложили более сложную модель коммуникации, введя различия отдельных ролей в этом процессе, подчеркнули значение обратной связи и обмена информацией с внешней средой.

В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента.

1.Отправитель (источник) – это создатель сообщения, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Им могут быть индивид или группа совместно работающих индивидов. Источником может также быть общественный институт или организация, хотя и в этом случае источниками, в конечном счете, оказываются индивиды, даже если они действуют в своей организационной роли. Основная обязанность по подготовке сообщения лежит на источнике.

2.Сообщение – это собственно информация, закодированная с помощью символов. Это стимул, который источник передает получателю. Именно ради этого и осуществляется акт коммуникации, и в этом акте определяется определенная идея. Сообщения состоят из символов, которые имеют (для источника и получателя) определенное значение. Для того чтобы предать значение символам индивиды классифицируют явления по категориям и дают им наименования – коды. Многие сообщения передаются в форме символов языка. Однако символы могут быть и невербальными, например: жесты, мимика, другие телодвижения или графические изображения. Сообщения содержат информацию, определяемую как изменение вероятности осуществления некоторой альтернативы в данной ситуации. Таким образом, сообщение информации уменьшает неопределенность знаний относительно некоторого явления у получателя. Некоторые сообщения являются для получателя новыми и, следовательно, представляют собой вид стимула, отличный от обычных сообщений. Нововведения – это идея, метод или объект, воспринимаемые получателем как новые. Если сообщения для получателя нововведение, то такой акт коммуникации называется диффузией, т.е. процессом, посредством которого нововведения передаются членам социальной системы во времени.

3.Канал – это средство передачи информации, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю, путь физической передачи сообщения. Каналы можно разделить на средства массовой информации и межличностные каналы.

4.Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Он является наиболее важным элементом коммуникационного процесса. Передатчики (источники) часто о нем забывают. Некоторые из них являются «ориентированными на источник». Примером могут служить авторы учебника, которые пишут его, не столько студентов, сколько своих коллег. Другие источники «ориентированы на сообщение»: они глубоко знают свой предмет, но не выражают его содержательно, т.е. не кодируют в терминах понятных получателю. Третьи источники «ориентированы на канал» и на столько зависят от конкретного средства коммуникации, что забывают о получателе. Примером такого источника может служить руководитель организации, который передает получателям свои сообщения исключительно посредством распространения документов. оН не проводит совещаний с работником даже в тех условиях, когда они могли бы быть более эффективными.

Скорость реакции	Воздействие
Не существенное	Существенное
1.Высокая	4.Исключить из перечня стратегических задач	1.Создать целевую группу, включить в СУСЗ.
2.Средняя		2.Включить в следующий цикл планирования
3.Низкая		3.Продолжить наблюдение

Приведем несколько примеров параметров, неожиданные изменения которых могут генерировать изменение той или иной стратегической задачи.

Тенденции изменений во внешней среде – тенденции мирового рынка, развитие рынка СНГ, прорыв на мировые рынки, валютные тенденции, появление транснациональных компаний, технологические прорывы и многое другое.

Тенденции развития предприятия – диверсификация масштабов деятельности, повышение сложности технологий и продукции, оптимизация структур, устаревшие технологии и многое другое.

Показатели измерения тенденции:

1. Рост объема продаж.

2. Рентабельность.

3. Гибкость.

4. Платежеспособность.

5. Доля рынка.

6. Восприятие нововведений.

7. Удовлетворенность работой.

За тенденциями изменений необходимо непрерывно наблюдать, с тем чтобы обеспечить своевременное выявление будущих неожиданных и быстротечных изменений.

Следующим шагом анализа стратегических задач является оценка влияния ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности предприятия (объем продаж и сумму прибылей). Оценка осуществляется группой экспертов. Помимо прогнозов последствий оцениваются также вероятность и время появления изменений.

Группа общего руководства осуществляет по каждой стратегической зоне хозяйствования корректировку перечня неожиданных изменений и оценку стратегической гибкости компании в краткосрочном (до 5 лет) и долгосрочном (свыше 5 лет) периодах.

По результатам анализа фирма вырабатывает ориентир гибкости, установив, что она должна выиграть в результате реализации представившихся возможностей и каким объемом прибыли можно рисковать в случае неожиданных угроз.

После оценки вероятностных последствий изменений во внешней среде компании и времени их появления, оценивается скорость (время) ответной реакции. Эту оценку получают путем сравнения вероятностного времени воздействия события с временем, необходимым предприятию для реакции на это событие.

Скорость ответной реакции считается:

- высокой – если фирма должна немедленно реагировать на событие;

- средний – если ответную реакцию можно отложить до очередного цикла планирования;

- низкой – если ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок.

Категория задачи устанавливается по степени воздействия события, вероятности его появления и скорости ответной реакции:

- если воздействие несущественное (например, не более ± 3 балла в 10-балльной системе) или вероятность его появления низкая (например, не выше 0,3), задача исключается из перечня стратегических задач;

- если воздействие существенное и скорость ответной реакции высокая, задача относится к числу стратегических и управление ее решением передается в СУСЗ;

- если воздействие существенное, а скорость реакции низкая, задача относится к числу задач, подлежащих дальнейшему наблюдению.

В результате определяется перечень ключевых стратегических задач, которые принадлежат текущей корректировке: исключаются решенные задачи и задачи, оказавшиеся несущественными или не подтвердившимися, и включаются новые.

Еще одна модель, отображающая реакцию фирмы на угрожающие изменения внешней среды – это модель управления по слабым сигналам.

Предпринимательские реакции на изменения внешней среды предприятия представляют собой ответные меры на очевидные и конкретные события, значимость которых предприятие в состоянии оценить.

Например, если при наблюдении за динамикой спроса на продукцию, выпускаемую предприятием и его конкурентами, установлено, что темпы роста спроса постепенно затухают и со временем затухание ускоряется, то с достаточной очевидностью можно сделать вывод о прекращении в обозримой перспективе спроса на данный вид продукции. Медленные темпы происходящих изменений позволяют предприятию решать возникающие проблемы на плановой основе. Возможные решения будут направлены либо на продление жизненного цикла спроса (инновационная реакция), либо на создание принципиально нового вида продукции и переход к новому жизненному циклу спроса (преобразующая предпринимательская реакция).

Однако не исключено, что принимая решения на основе очевидной информации о затухании спроса, предприятие ужен несет потери из-за того, что своевременно не прекратило наращивание производственных мощностей и теперь столкнулось с проблемой их не полного использования.

Чтобы этого избежать, предприятие должно реагировать на появление слабых сигналов из внешней среды (в данном случае слабых признаков затухания спроса).

Сила и скорость ответной реакции зависят от своевременности обнаружения первых изменений и от темпов этих изменений. Для выработки адекватной реакции необходимо оценить относительную силу сигнала. Чем сильнее сигнал, тем меньше времени на ответную реакцию.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, а ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала. Когда источники опасности становятся ясны, необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании. Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых возможностей. Теперь уже необходимо приступать к разработке подготовительных планов, проектов, программ, проведению предварительных мер. И только потом разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

Сила ответной реакции должна соответствовать силе сигнала:

- слабый сигнал – слабая реакция;

- средняя сила сигнала – средняя реакция;

- сильный сигнал – сильная реакция.

Нарушение соответствия силы реакции силе сигнала создает риск потерь от запаздывания или опережения реакции.

Чтобы обеспечить соответствие реакции силе сигнала, компания должна осуществлять стратегию альтернативной реакции:

- при слабом сигнале – стратегию осведомленности;

- при средней силе сигнала – стратегию гибкости;

- при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.

Каждая из этих стратегий имеет 2 области распространения:

1. внешняя экономическая среда;

2. внутренние потенциальные возможности.

Для расширения осведомленности о состоянии внешней среды компания должна осуществлять постоянный контроль за ее состоянием, прогнозировать развитие технологий и социально-политические события, анализировать вероятностные проблемы и новые возможности. При появлении косвенных признаках опасности, возможной из-за низкого уровня осведомленности, следует разработать программу улучшения осведомленности о состоянии внешней среды. Необходимо также принять меры по укреплению внутренних возможностей компании, провести анализ ее слабых и сильных сторон, а также анализ финансового состояния.

Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Во внешней среде данная стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, которое позволило бы компании участвовать в большинстве перспективных предпринимательских начинаний и сводило бы к минимуму возможные негативные последствия кризисов. В частности, необходимо заблаговременно спланировать и реализовать меры по сбалансированию технологического, делового и политического рисков.

Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности компании. Она достигается:

1. гибкостью руководства и, в первую очередь, его творческой активностью и способностью решать незнакомые проблемы;

2. гибкостью системы управления и структуры компаний, их способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;

3. гибкостью производств, способностью рабочих кадров к переквалификации и ликвидностью.

Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде (стратегическое планирование) и готовность к действию внутри компании (планирование внутренних возможностей и их реализация). Наиболее эффективная стратегия внешних действий обеспечивается принятием прямых контрмер по устранению опасностей и использованию благоприятных возможностей (увеличению потенциала компании в целях последующего роста прибыли).

Для достижения соответствующей силы реакции силе сигнала необходимо по поступлении слабого сигнала приступить к действиям, наращивая их по мере усиления сигнала в следующей последовательности: осведомленность – гибкость – ответные меры (таблица 4).

Чем выше будет осведомленность компании о внешней и внутренней среде, тем целенаправленнее будут меры по повышению внешней и внутренней гибкости и тем меньше времени и ресурсов потребуется для осуществления непосредственных ответных мер. Масштабность и сложная структура компании увеличивают время реагирования, однако эту трудность можно в известной мере преодолеть дифференциацией управления по стратегическим зонам хозяйствования.

Таким образом, возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, что бы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании на защиту от внешних угроз настоящему и будущему его положению. Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

4.1.2 Этапы коммуникаций

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

· Зарождение идеи;

· Кодирование и выбор канала;

·

Передача;

· Декодирование.

Проиллюстрируем эти этапы в виде простой модели процесса коммуникаций.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы:

- зарождение идеи (этап отправителя);

- кодирование и выбор канала;

- передача;

- декодирование.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Главное на этом этапе – достаточно обдумать идею.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Носителями информации могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия.

Отправитель также должен выбрать канал, совместный с типом символов, используемых для кодирования. К некоторым известным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникации в сочетании. Одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее чем только обмен письменной информацией. Ориентация на оба канала позволяет тщательнее готовится и письменно рассматривать параметры ситуации.

В результате кодирования формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание будет воспринято адекватно заложенному в него значению.

Чем больше различие между тем, что было передано и тем, что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Так, например, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой в силу того, что они кодируют значения в формы понятные только людям их круга (аббревиатура инженеров и анкет и т.д.). полное различие в переданном и полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальные и невербальные носители значения не имеют.

Передача. На этом этапе отправитель использует канал для передачи сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и технические средства (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и др.), а также химическое и физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация и т.д.). в качестве каналов используется сама среда (воздух, вода и свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.) так, например, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по радио. Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения. Передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается не состоявшимся.

Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие (что получил) и оценку (что и как принял). Получить – еще не значит понять, а понять – еще не значит принять. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно же такое значение для получателя, последний будет знать, что имел ввиду отправитель, когда формировалась его идея. Эффективная коммуникация устраняет причины на неприятие послания. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом этапе должен завершиться.

Результаты (эффект) коммуникации – это изменения в поведении получателя, которое происходит вследствие передачи сообщения. Следовательно, говоря об «эффективной коммуникации», имеется ввиду акт коммуникации, который привел к таким изменениям поведения получателя, которые входили в замысел отправителя.

Результаты коммуникаций

Существует три основных типа результатов коммуникаций:

1) Изменения в знаниях получателя;

2) Изменение установок получателя, т.е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;

3) Изменение явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.

Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, т.е. изменение в знаниях предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения.

Целью большинства актов коммуникации является достижение некоторых желаемых результатов у получателя сообщения. Большинство исследований коммуникации, приводимых социологами, направлены на изучение результатов коммуникации и имеют конечной целью повышение ее эффективности. При этом используется своего рода «элементный подход», при котором воздействует на один или большее число элементов коммуникационного процесса для получения большого эффекта.

Обратная связь может рассматриваться как сообщения источнику, которые содержат данные об эффективности предыдущего акта коммуникации. Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат был достигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был. В этом смысле отрицательная обратная связь плохо влияет на отношения между отправителем и получателем и может породить между ними конфликт.

С точки зрения повышенной эффективности коммуникации отрицательная обратная связь имеет большее значение, чем положительная. И тем не менее из-за ее разрушительного действия инициатор такой связи, вероятнее всего, останется не поощренным или даже будет наказан.

В общем случае чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее. Внимание к обратной связи предполагает ориентацию на получателя, заботу о том, чтобы сообщение до него "дошло". Такая ориентация требует для своего осуществления определенной упреждающей связи, т.е. информации о получателях, которая собирается источником до того, как осуществлен акт коммуникации, и используется при формировании максимально эффективных сообщений. Важно знать свою аудиторию. Если у источника имеются ошибочные представления о получателях, то его коммуникативные усилия окажутся менее эффективными.

Ошибочная интерпретация сообщений чаще возникает тогда, когда источник и получатель несхожи. Если между ними много общего, то коммуникация протекает легче и эффективнее, поскольку источнику достаточно знать самого себя, чтобы знать и получателя. Гомофилия – это степень сходства пары «отправитель получатель» по определенным признакам, таким, как взгляды, образование или социальный статус. Гетерофилия – это степень различий той же пары по определенным признакам. Коммуникация в пределах гетерофильной пары «отправитель получатель» обычно менее эффективна, чем в гомофильной паре. В тех случаях когда источник и получатель вкладывают в сообщение одинаковый смысл, коммуникация протекает легче. С другой стороны, гетерофильная коммуникация часто сопровождается искажением смысла сообщения, задержкой передачи (из-за более длительного времени подготовки ответа), ограниченностью каналов и когнитивным диссонансом (получателю передано сообщение, не согласующееся с его взглядами). И тем не менее, хотя гетерофильная коммуникация протекает труднее, она в то же время обладает для получателя большей способностью изменять поведение.

Словом «шум» мы называем помехи и искажения в процессе коммуникации, которые препятствуют достижению заданного результата коммуникации. Примером может служить попытка вести разговор во время громкой музыкальной радио передачи. Одним из путей уменьшения шума является увеличение избыточности, т.е. повторение передачи сообщения или какой-то его части. Избыточность – это своего рода «страхование от шума» в том смысле, что хотя она шума и не устраняет, тем не менее уменьшает его искажающее воздействие на эффективность коммуникации. По крайней мере половина содержания типичного служебного разговора может содержать избыточную информацию.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также в следствии фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

4.1.3. Коммуникационные преграды

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Трудности восприятия в процессе коммуникаций состоят в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей.

Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации:

1. Предстоящие сокращения производственных рабочих;

2. Новые меры по наказаниям за опоздания;

3. Изменения в структуре организации;

4. Грядущие перемещения и повышения.

Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении наше внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет те же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации.

Семантические барьеры могут создавать