Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации

В современных российских условиях при выборе типа кадровой по-литики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся:

■   стратегия организационного развития;

■   финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал;

■   количественные и  качественные характеристики занятого на предприятии персонала;

■   соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации;

■   средний уровень заработной платы в отрасли;

■   требования трудового законодательства.

Все эти факторы должны быть привязаны к задачам, определяющим кадровую политику и стратегию организационного развития.

Кадровая политика характеризуется следующими положениями.

Во-первых, она должна быть гибкой, чтобы ее можно было приспо-сабливать к меняющейся экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Однако в то же время кадровая политика должна обладать стабильностью. Стабильными должны быть те моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например политика заработной платы.

Во-вторых, кадровая политика должна быть эффективной с эко-номической точки зрения, поскольку формирование квалифицированного трудового потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.

В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена на по-лучение в работе с персоналом социально-экономического эффекта, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Напомним, кадровая политика осуществляется через методы кадровой работы, также не следует забывать, что кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа на оперативное решение текущих кадровых задач, что и отражает взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития. Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется в классификации стратегий деятельности организации.

Известны несколько типов стратегий, связанных с определенными стадиями организационного развития. Каждая организация проходит в своем развитии четыре стадии, характеризующие ее жизненный цикл. Это стадии формирования (создания) организации, интенсивного роста, стабилизации и спада (кризиса). Каждой из них характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу. Графически жизненный цикл организации приведен на рис. 1.1.

 

Рис. 1.1 Модель жизненного цикла организации

 

Рассмотрим подробнее.

1. На стадии формирования (создания) нового бизнеса основной це-лью организации становится поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и будет востребована потребителями. На начальной стадии развития компания не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала, организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе. В большинстве случаев у только создающихся фирм отсутствуют кадровая служба или просто менеджер по персоналу. Обычно их функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе необходимо:

1)  спроектировать структуру организации;

2)  рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;

3)  проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;

4)  рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

5)  определить для формирования кадрового состава критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;

6)  разработать стратегию кадровой политики, которая будет про-водиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;

7)  определить критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

Последний пункт зачастую игнорируется или ему уделяется незна-чительное внимание в формирующихся организациях, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Для иллюстрации важности персонала в структуре организации отметим задачи, которые должна решать служба управления персоналом:

■   обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей посредством обеспечения успешной деятельности организации;

■   проведение мотивационной политики таким образом, чтобы каждый работник мог удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные (стремление к развитию личности через самовыражение) интересы;

■   организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;

■   организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки их профессионально-личностного потенциала и результатов труда, аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;

■   разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, на первом этапе осуществление всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо проводить комплексную оценку приходящего персонала и грамотно осуществить мероприятия по адаптации новых работников в сформированном коллективе. При этом следует оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру и принципы управления, а также систему формирования управленческих команд. Здесь особенно важным является сохранение принципов организационной культуры, сложившейся в компании.

Организационная культура — упорядоченная совокупность произ-водственных, общественных и духовных достижений людей в органи-зации1. Она может быть зафиксирована в форме каких-либо документов или, что встречается наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традиций.

Новые сотрудники могут оказывать нежелательное влияние на ор-ганизационную культуру, потому одной из задач менеджера по персоналу является отбор и оценка новых идей, привносимых извне, и включение наиболее ценных из них в уже существующую организационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.

3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. На данном этапе имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но вместе с тем есть и свои трудности. Они связаны с удержанием достигнутого уровня рентабельности и дальнейшим снижением затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных расходов, не приносящих желаемых результатов, и организовать работу с максимальной эффективностью. За счет организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность и, постепенно изменяя систему оплаты труда, мотивировать работников. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов, не только позволит снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что соответственно повысит и мотивацию труда и производительность.

Одновременно следует с равной периодичностью на постоянной основе проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест (соответствие сотрудника занимаемой должности и выполняемым обязанностям). Такого рода мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, помогут более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовывать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и подготовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.

4. Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, урезать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежами со стороны партнеров, и компания приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и не прекращает свою деятельность, а пытается ее нормализовать, то здесь особенно важным направлением становится работа с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входят диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами и главное направление деятельности — разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

Служба управления персоналом должна выбирать такой тип кадровой политики, который позволит оперативно разрешить неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, в пользу коллектива.