Методы управления персоналом

По нашему мнению, методы управления персоналом — это способы воздействия на индивидов и группы работников с целью побуждения их к эффективной деятельности для удовлетворения собственных потребностей и одновременно с этим целей организации.

Для эффективного управления организацией и, в частности, персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку конкретных решений с их влиянием на всю производственную систему в целом (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Методы управления персоналом

Для административных методов характерно прямое централизован-ное воздействие субъекта на объект управления. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в опреде-ленной организации, придерживаться сложившейся корпоративной культуры. В систему административных методов входят:

организационно-стабилизирующие методы — федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др., т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами

для обязательного выполнения. При определении их состава и содер-жания должны использоваться научные подходы к управлению персо-налом, правовые акты должны быть объединены в систему;

методы организационного воздействия — это регламенты, инструк-ции, организационные схемы, нормативы труда, действующие внутри организации. Эти документы определяют состав, содержание и взаи-мосвязи всех подсистем организации;

распорядительные методы — приказы, распоряжения, которые ис-пользуются в процессе оперативного руководства;

дисциплинарные методы устанавливают и реализуют формы ответ-ственности. В частности, к ним относится применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Мотивационная политика в данном вопросе определяется традициями, сложившимися в обществе и коллективе, взглядами, нравами, методами и стилем руководства организации.

Административные методы управления персоналом активно ис-пользуются в тех организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. Мак-Грегора. Это авторитарный стиль управления, основанный на идее о том, что все люди ленивы, не любят трудиться, и потому по отношению к ним необходимо применять «политику кнута и пряника». Но в этом подходе есть и свои плюсы: методы организационного воздействия способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защиты работников.

Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предпри-ятиях, где нарушается ТК РФ, снижается мотивация труда. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальной практике руководство разрешает ему отдохнуть только в течение двух недель (14 календарных дней), а порой вообще взять отпуск не более, чем на одну неделю, то в такой ситуации работник будет испытывать некоторое неудовлетворение условиями труда, что, в свою очередь, негативно отразится на его мотивации. А между тем подобное положение вещей существует в большинстве негосударственных организаций.

С помощью экономических методов управления осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Эти методы являются элементами экономического механизма, с по-мощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организа-ции1. По сути, экономические методы управления реализуются через систему стимулирования труда, которая будет детально рассмотрена в главе 9. Экономические методы подразделяются на две группы:

1)  методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов) для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц — 13%);

2)  методы, используемые фирмой: экономические нормативы функционирования фирмы; система материального поощрения ра-ботников; система ответственности за качество и эффективность работы; участие в прибылях и капитале.

Третья группа — социально-психологические методы — связана с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, регулируются ценностные ориентации людей, и определяется социальная политика организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании мо-ральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. К социально-психологическим методам относятся:

формирование коллективов с учетом типологии личности и харак-тера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективного управления пер-соналом необходимо помнить, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на такие параметры личности, как интроверсия или экстраверсия. Именно этот принцип должен лежать в основе формирования трудового коллектива;

личный пример руководителя своим подчиненным. Это имидж менед-жера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффек-тивным руководителем. Также на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;

ориентирующие условия — цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать их, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он в то же время работает для достижения целей компании;

участие работников в управлении — в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в форме непосредственного участия представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях;

удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников, а именно предоставление работникам возможности социального общения. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно тех компаний, которые не занимаются материальным производством, а оказывают услуги (консалтинг, инжиниринг и т.д.), стараются проводить корпоративные мероприятия, организуют досуг своих сотрудников и членов их семей, отмечают знаменательные события в жизни фирмы. Такие мероприятия считаются гораздо более действенными в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. На государственных предприятиях подобные функции выполняют профсоюзы, устраивающие коллективные мероприятия (поездки, экскурсии), чтобы удовлетворить культурные потребности работников;

установление социальных норм поведения и социальное стимулирова-ние развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором. Руководство должно поддерживать такую ситуацию. Для этого следует проводить различные мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, которые были присущи ему. Например, на предприятиях Московского метрополитена до сих пор существует соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием;

установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочета-ние позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде строгих выговоров имеют силу мотивационного воздействия в тех организациях, где подобный подход является результатом многолетней традиции. В негосударственных организациях подобные меры, как правило, не оказывают должного воздействия, зато такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, запрещенная ТК РФ, дает должный мотивационный эффект. Такая же ситуация складывается и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в основном только в организациях, где подобная традиция существует продолжительное время;

социальная профилактика и социальная защита работников — бес-платная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако эти методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие лишь в тех организациях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Итак, на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня (бюджетные и казенные учреждения, государственные унитарные предприятия и муниципальные унитарные предприятия), наиболее эффективны административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, более действенны экономические методы управления. Однако не стоит забывать и о социально-психологических способах воздействия. Но еще лучше применять комплексно-целевой подход.