Подходы к типологии организаций представлены на рисунке 37

А) низкого уровня своих подчиненных

Рисунок 36 - Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера

Благоприятная благоприятная

Наиболее наименее

Позиция лидера

Подчиненными

хорошие хорошие хорошие хорошие хорошие хорошие хорошие хорошие

высокая высокая низкая низкая высокая высокая низкая низкая

должностная сильная слабая сильная слабая сильная слабая сильная слабая

эффективность

достигается

благоприятствие

ситуации

ситуация (1) ситуация (8)

Как показано на рисунке 36 отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей позволили выделить восемь потенциальных стилей руководства.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

Подход Митчела и Хауса “путь - цель”. Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

В модели «путь – цель» выделяются несколько видов руководства:

- Директивное руководство – менеджер обращает особое внимание на распределение задач, стандарты эффективной работы и составление рабочих графиков.

- Руководство, основанное на поддержке – лидер демонстрирует внимание к потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию благоприятных условий труда.

- Руководство, ориентированное на достижение целей – менеджер возлагает на подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенность в их силах, стремится к моделированию желаемого поведения.

- Участие в управлении – лидер предлагает работникам принять участие в принятии решений, заинтересован в использовании их предложений.

- Модель «путь – цель» позволяет идентифицировать ряд новых вероятностных переменных руководства и отличительных черт лидера. Одно из основных достоинств модели состоит в том, что она позволяет установить непосредственную связь между стилем руководства и лежащей в его основе мотивационной моделью.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, названную теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Модель принятия решений руководителем В. Врума. Модель принятия решений руководителем Врума концентрирует внимание на процессе принятия решений. В модели пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены в таблице 8.

Таблица 8 – Стили руководства (по В.Вруму)

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, было разработано семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны в таблице 9.

Таблица 9 – Критерии оценки ситуации

Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (таблица 10).

Таблица 10 – Дерево решений

Имеются ли требования, Предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной информацией чтобы принять решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?	Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?	Согласны ли подчиненные с целями организациидостижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности.

Тест для самоконтроля

1. Лидерство это:

А) эффективное управление людьми;

Б) способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать

В) человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

2. Назовите подходы к трактовке лидерства:

А) подход с позиции личных качеств;

Б) авторитарный подход;

В) демократический подход;

Г) поведенческий и ситуационный.

3. Какие черты присущи автократичному лидеру:

А) обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям;

Б) апеллирует к потребностям более низкого уровня;

В) руководит работой в пределах своей компетенции;

4. Эффективность лидерства зависит от:

А) организационной культуры;

Б) мотивации, планирования, контроля

В) используемой технологии, ожиданий от использования определенного стиля руководства;

Г) ожидания, потребности, мотивация.

5. Какие модели руководства соответствуют ситуационному подходу:

А) модель Лайкерта, модель университета штата Огайо, управленческая решетка Блейка и Моутона;

Б) ситуационная модель Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь – цель», теория Херси и Бланшара.

6. Автократ аппелирует к потребностям:

Б) в духовном развитии;

В) в карьерном росте;

Г) во власти руководителя.

7. На чем основана модель Митчела и Хауса:

А) руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей;

Б) концентрация внимания на процессе принятия решения;

В) эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей.

8. Стиль руководства это:

А) наличие властных полномочий;

Б) манера поведения руководителя по отношению к подчиненным;

В) инструмент понимания индивидуума.

9. Чем определяется эффективность лидерства:

А) манерой поведения лидера по отношению к подчиненным;

Б) рангом должности;

В) личностными качествами руководителя;

Г) уровнем профессионализма.

10. В чем отличие интеллектуального потенциала человека и способности к творчеству:

А) в использовании;

Б) в уровне профессионализма;

В) в уровне благосостояния.

ОРГАНИЗАЦИЯ И КУЛЬТУРА

Понятие организации. Подходы к анализу факторов поведения организации.

Рассмотрим сущность понятия «организация».

Согласно энциклопедическому словарю, организация – это:

1) внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением;

2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели.

Как видно, вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

2) «цепочка команд», т.е. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

3) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации;

4) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Нелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому.

Так, высшие руководители контролируют (управляют) не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников.

В связи с этим можно выделить два важных момента, определяющие нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота. Т.е. сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что это во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс, т.е. от ряда ситуационных факторов. Среди таковых:

- Уровень компетентности руководителя;

- Уровень компетентности подчиненных;

- Степень физических различий в деятельности подчиненных;

- Доля времени, уделяемого руководителем на деятельность неуправленческого характера.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

«Отец классического менеджмента» А. Файоль считал, что организовывать – значит «строить двойной – материальный и социальный организм предприятия».

Из исторических форм хозяйственных организаций, по мнению отечественных социологов, таковы: община, корпорация и ассоциация.

Община – строится на тесных внутренних взаимосвязях, зачастую объединяется по территориальному или кровному или родственному признакам. Для нее характерны: формальное равенство, общая собственность, нерасчлененность многих внутрихозяйственных функций, всеобщее подчинение неформальному традиционному порядку.

Корпорация – относительно замкнутая организация, построенная на менее тесных, но более профессиональных связях. У нее более узкая функциональная направленность, выраженная многоступенчатая иерархия, жесткое разделение внутренних обязанностей, более формальный административный порядок.

Ассоциация – это относительно свободное объединение индивидов и групп, сохраняющих свои личные права и частную собственность. Она создается под специальные задачи, и ее деятельность, как правило, не выходит за их рамки. Не посягает на свободу и частную жизнь индивида. Это общества потребителей, ас социологической точки зрения – акционерные общества, члены которых могут покупать и продавать свои права на участие в деле на открытом фондовом рынке.

Основываясь на этих определениях организаций, правильным и обоснованным будет применение к ним термина «поведение», поскольку очевидно, что речь идет о системах имеющих живую природу.

Согласно определению, помещенному в «Словаре по этике», поведение- совокупность поступков, совершаемых в относительно продолжительный период времени в постоянных или меняющихся условиях.

Приведенные определения позволяют обозначить некоторые группы факторов, влияющих на поведение живых систем:

- онтогенетические, связанные с природой и развитием системы;

- социальные, отражающие взаимовлияние организации и общества;

- собственные потребности организации;

- нормы нравственности и права;

- многочисленные субъекты внешней среды.

Очевидно, что на поведение организации влияют многочисленные факторы, связанные с ее внешней и внутренней средой, а так же с ситуацией взаимодействия.

Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или несколькими людьми работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три функции:

- процесс организации повышает эффективность и качество работы;

- установление ответственности;

- облегчение коммуникаций.

Результата организационных усилий может быть отражен на организационной схеме. Организационная схема является планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени.

Понятие и элементы организационной структуры. Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций).

Типы организационных структур. В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно - функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Существуют четыре существенных момента организационной функции:

- разделение труда;

- департментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных производственных задач;

- распределение власти;

- координация – это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.