Виды структур управления предприятием

Рассмотрение задачи начнем с бюрократической структуры управления,как первой наиболее разработанной модели организационной структуры, остающейся пока основной и доминирующей формой, в основе которой лежит функциональная организационная структура организации. Рассмотрим характеристики рациональной бюрократии:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, т. е. вертикальная структура управления;

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями и защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структурахарактеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократиючасто называют также линейно – функциональной, классической или традиционнойорганизационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства средних и малых промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Однако бюрократическая структура имеет и отрицательные стороны. Бюрократическая организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. При этом бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно. Строгое соблюдение установленных правил также может порождать проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Часто организации, которые должны по–новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологий, запаздывают и действуют не столь эффективно, если организованы по типу бюрократии.

Дивизиональная структура управления применима тогда, когда деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов организации предприятия состоит в том, что он увеличивает ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого – либо массового продукта или услуги предприятия передаются одному непосредственному руководителю, который (или которая) является ответственным за данный тип продукции. Причем, руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ответственным управляющим по этому продукту. Если два или более таких продуктов становятся особенно важными для предприятия, оно может использоватьорганизационную структуру, ориентированную на потребителя,при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы обслужить потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего только одну их группу.

Если же деятельность организации охватывает географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Различные типы дивизиональной структурыимеютодни и те же преимущества и недостатки, потому, что, имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.

Адаптивные или органические структуры. С начала 60-х годов прошлого века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократическими структурами лучше были приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых наукоемких технологий. Такие структуры называются адаптивными или органическими, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Сегодня используются два основных типа органических структур – проектные и матричные организации.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Её члены переходят в новый проект, либо возвращаются к постоянной работе в своем “родном” отделе или, наконец, уходят из этой организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решение одной – единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель (главный конструктор) проекта концентрируется исключительно на одном, заданном проекте. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или свободных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких – либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких, относительно небольших проектах руководитель проекта в основном является консультантом высшего руководства предприятия (начальника или главного инженера). Кто-либо из высшего руководства организации в этом случае координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричные структуры организации. Предлагаемый вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (см. бухгалтерия). Руководитель же проекта при этом обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегируют ему высшее руководство предприятия. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.

В практической деятельности та или иная форма организации в чистом виде встречается редко. Чаще же организации имеют элементы различных форм и являются организациями типа конгломерат.

Отметим, что организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой функции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры предприятия в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового или среднего звена лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.