2014-02-09
416
Таблица 2.3. Сокращение цикла вывода на рынок новой продукции
| Компания/продукция | Сокращение цикла | Компания/продукция | Сокращение цикла |
| General Motors Новая модель Buick | с 60 до 40 месяцев | Ingersoll Rand Шлифовальный станок | с 42 до 12 месяцев |
| Honeywell Термореле | с 48 до 12 месяцев | IBM Персональный компьютер | с 48 до 13 месяцев |
| Hewlett-Packard Принтер | с 52 до 24 месяцев | Warner Electric Тормозная муфта | с 36 до 10 месяцев |
Ученый-исследователь из японской программы Массачусетсского технологического института (MIT Japan Program) Джеймс С. Уомэк (James S. Womack) предложил вниманию читателей ряд весьма любопытных наблюдений относительно конкретных причин, лежащих в основе недавнего
резкого всплеска роста уровня конкурентоспособности американских компаний5. Его предположение заключается в том, что основным моментом является отнюдь не то, что фирмы США — более решительные и успешные новаторы по сравнению со своими зарубежными конкурентами. Это качество было присуще им еще задолго до того, как страна столкнулась с проблемами в конкурентной борьбе. Наоборот, главная причина состоит в том, что, "как
оказалось, мы чрезвычайно эффективно копируем других. Мы затратили десятилетие на исследование достижений наших соперников в разработке новых видов продукции, производственных операций, управления цепью поставок и корпоративного руководства на самом высоком уровне (во многих случаях подстегиваемые наглядными результатами прямых японских
инвестиций), а затем определили "функциональные эквиваленты", с помощью которых теперь "постепенно совершенствуем" их лучшие достижения". В своей работе г-н Уомэк приводит четыре примера данного подхода.
1. Новые приемы структурной организации групп по разработке новой продукции и менеджмента, которые позволяют значительно быстрее выводить новую продукцию на рынки сбыта, а также повышают качество конструкторских разработок и возможности производства.
("Бесспорным лидером в этой области стала компания Chrysler. Ее система разработки новой продукции была первоначально скопирована у японской компании Honda, а затем "усовершенствована", в результате был получен практически другой метод, значительно превосходящий по эффективности исходный. Другими примерами такой творческой адаптации могут служить компании Xerox и Boeing'.)
2. Повышение отдачи производственных мощностей путем резкого сокращения стоимости обработки, затрат рабочего времени, расхода инструментов и уменьшения объема работ, с одновременным повышением качества и гибкости производственного процесса. (Г-н Уомэк назвал такой подход "сосредоточенностью на стоимостном потоке" (Focusing On The Value Stream), что доказывает тесную связь его философии с японскими концепциями JIT.)
3. Адаптация новых методов взаимосвязи "потребитель-поставщик". Данный подход частично был заимствован из практики японских кейрецу (keiretsu) (крупные холдинговые компании) и обеспечивает тесную связь двух указанных групп, сохраняя при этом независимость организаций, столь желанную для американских компаний.
4. Усовершенствование методов руководства с помощью создания сильных и независимых советов директоров, которые имеют право увольнять менеджеров, неэффективно выполняющих свои обязанности. (Благодаря такому подходу американцы достигли результатов, сравнимых, а порой и превосходящих те, которых удалось достичь японскими кейрецу и немецкими банками своих специальных систем управления служащими.) Можно привести много конкретных примеров значительных достижений американских фирм в конкурентной борьбе. Так, например, компания Monroe Auto Equipment настолько преуспела в производстве высококачественных автомобильных амортизаторов, что один из ее заказчиков, японская фирма Toyota, недавно дала высочайшую оценку системе "нуль-дефектов" по партии, состоящей из 60 тысяч единиц продукции. В табл. 2.3 приводятся интересные данные, отображающие, насколько некоторым американским компаниям удалось сократить время, необходимое для вывода на рынок сбыта новых видов продукции.
