Анализ работы дилеров

Дилерство развивается высокими темпами. В тоже время становление дилера— длительный и сложный процесс. Имея преимущества перед другими станциями в виде привнесенных продуцентом или импортером технологий, сертифициро­ванного оборудования, профессионального инструмента, программного обеспе­чения, стандартных процедур и подготовленного персонала, каждое вновь со­зданное предприятие в процессе становления преодолевает свои специфические трудности. Например, Mazda (Киев) — первый импортер автомобилей в Украине— на момент заключения договора имел несколько разрозненных боксов в коопе­ративном гараже, на которых логотип марки выглядел неуместно. Проработав в таких условиях достаточно долго, Mazda создала современное предприятие с автосалоном, автосервисом и складом запасных частей.

Дилер Honda «Днипро Мотор Инвест» (Киев), многие годы проработав в стес­ненных условиях в приспособленных помещениях, создал современное дилерс­кое предприятие, на открытии которого посол Японии в Украине дал ему самую высокую оценку. Ныне это предприятие может служить примером для подража­ния. Главным ресурсом, накопленным за годы работы и использованным при создании нового предприятия, стали наработки в области менеджмента, послу­жившие основой для разработки своими силами системы управления качеством на предприятии.

Дилер Suzuki «Автодина» (Москва) прошел путь от «серого» продавца авто­мобилей марки, имеющего сервис в приспособленных ангарах, до современного автосервисного предприятия с развитыми производственными мощностями, ав­тосалоном, инфраструктурой и квалифицированным персоналом.

Дилер Deimler Creisler «Автомобильный Дом Украина» (Киев) прошел путь от предприятия с 6 подъемниками до современного крупного автосервиса с чис­ленностью рабочих более 60 человек и общей численностью персонала около 200 человек.

.Примеры можно продолжить. Все они свидетельствуют о развитии дилеров, увеличении их мощности, расширении услуг и качественном росте. Наша задача при анализе их деятельности состоит в выявлении:

— закономерностей развития, дающих основу для формирования про­граммы развития; — типичных ошибок для их превентивного устранения;

— достижений и особенностей для их использования.

Опыт практической работы автора с дилерами в Украине позволяет сделать определенные выводы и сформулировать рекомендации для специалистов и ру­ководителей, чьей сферой деятельности является авторизированный сервис.

Закономерности:

­- Зарубежные специалисты, дипломаты и работники иностранных представительств оценивают наш сервис, в том числе и авторизированный, какие соответствующий мировым стандартам. В таких условиях типичная для большинства руководителей завышенная самооценка становится препятствием к совершенствованию и приводит к отрицательным результатам. Она также свидетельствует о недостаточном уровне квалификации многих из них. И тому есть объяснение. Как правило, руководителем предприятия является собственник, который часто не имеет ни соответствующей теоретической подготовки, ни опыта работы в сфере автосервиса. Цели предприятий, стратегические установки и оперативная их реализация деформируются по причине неправильных представлений руководителей. Например, владелец одной фирмы, выходец из криминальных структур, рассматривал предприятие как ручей, из которого должен литься долларовый поток, и требовал от подчиненных деньги любой ценой. Предприятие удалось спасти, устранив владельца от прямого вмешательства в процесс. Авторизированные сервисы всех марок автомобилей имеют практичес­ки одинаковый технический уровень, уровень оснащенности, дизайн и эстетику производства, обученный технический персонал. И все они имеют практически одинаковые недостатки: в управлении, отношения­ми с клиентами. В таких условиях конкурентные преимущества будет иметь тот, кто обеспечит более высокий уровень сервиса (управления отношениями с клиентурой).

- Уровень менеджмента даже на авторизированных предприятиях недопу­стимо низкий. Зарубежным специалистам, работающим на наших СТО, не удается достичь того уровня качества, который обеспечивается в их странах. Имея всю атрибутику и стандарты продуцента, наш авторизированный сервис зачастую реализует их форму, но не достигает необхо­димого уровня содержания. Персонал не готов к работе в стандартах кяиентоориентированности. На уровень менеджмента отрицательно влияет также неисполнительность и необязательность посредников, партнеров, властных структур, других контактных аудиторий.

Даже в условиях стандартизированных процессов авторизированного авто­сервиса новая фирма способна реализовать их и развиваться дальше на раньше чем через 5 лет (за это время она осознает реально возникающие проблемы и может определиться, в каком направлении совершенство­ваться). Поэтому становиться дилером, не имея опыта работы в автосер­висе, — в ущерб эффективности. Результаты анкетирования специали­стов авторизированных станций показывают, что они сами признают как ограничивающий фактор недостаток опыта и знаний. Инвестиции в развитие персонала—определяющая предпосылка успеха. При этом общая закономерность — вопросы квалификации персонала решаются далеко не в первую очередь. Успешным предприятие делает команда, создание которой — важнейшее условие эффективности.

- Размещение предприятия в приспособленных арендованных помеще­ниях часто ограничивает его функциональные возможности. Например отсутствие стоянки для автомобилей клиентов, вынужденно расположенный на 2-м этаже стол заказов, ограниченная территория для развития, непропорциональные площади для подразделений рихтовки и окраски на стадии создания предприятия воспринимаются как малозначащие факторы. Но в процессе работы создается атмосфера, в которой нельзя работать хорошо. В конечном итоге это может привести к необходимости строительства нового помещения.

- Периферийные авторизированные сервисы, созданные в городах со слабо развитой автосервисной инфраструктурой, рискуют не найти субподрядчика для выполнения редко встречающихся работ, например ремонта топливных насосов высокого давления, в связи с чем они могут терять клиентов.

Ошибки:

- Большие вложения средств в оснащение, дизайн, эстетику без соответ­ствующих инвестиций в подготовку персонала, особенно в сервисную, ведут, вместо достижений, к потерям: на фоне великолепия интерьеров некачественная работа персонала и несовершенство системы управления отношениями с клиентурой воспринимается острее.

- Проектирование технологических процессов проектировщиками, как правило, порождает множество недостатков и впоследствии приводит к перепланировке помещений и перестройке технологических процес­сов. Лучший способ избежать просчетов в технологическом проектировании — привлечь к нему тех, кто будет работать на конкретных рабочих местах, руководить конкретным цехом, участком, подразделением. Это необходимое, но недостаточное условие.

- Чем больше СТО, тем вероятнее ситуация работы системы на саму себя: в ней появляется так много внутренних отчетов и переписки, что за ними теряется сущность, т. е, клиент. На таких предприятияхнет того, кто по должности анализирует ситуацию и исправляет ее.

- Наша привычка работать без технологий, в расчете на сообразитель­ность кулибиных, иногда приводит к серьезным отрицательным последствиям.

Достижения:

- И по размерам, и по дизайну, и по эстетике, и по уровню организации у нас есть такие авторизированные станции и автоцентры, которые трудно найти в Европе.

- Корпорации, холдинги, импортеры, другие корпоративные структу­ры для развития дилерской сети создают архитектурные и дизайнер­ские бюро.

- Есть компании, которые, накопив средства на строительство нового дилерского центра, приступают к реализации этой возможности только после того, как оказываются готовыми к комплексному решению вопросов маркетинга, менеджмента, персонала, технологий, организации производства. Именно они достигают успеха. Многие фирмы пришли к осознанию того, что работа с клиентурой является основной в их бизнесе. Уже можно назвать и увидеть станции,на которых инфраструктура для клиентов создана на таком высоком уровне, который многие годы будет образцом для подражания. Она учитывает все аспекты работы с клиентурой и приспособ­лена для всех категорий и типов клиентов.

- На сегодняшний день есть примеры не формально существуюших систем управления качеством, а разработанных с непосредственным участием руководителей и специалистов. Эти системы реально реа­лизуются и дают ощутимый эффект.

- Уже есть столы заказов с таким уровнем комфорта и такой системой обслуживания клиентов, в которой на сегодняшний день просто не­чего улучшать.

- Уже действуют станции, на которых проводится полный монито­ринг удовлетворенности клиентов, на основе которого систематически разрабатываются мероприятия по достижению 100-процент­ного уровня удовлетворенности клиентов.