Тема 7. Методология и организация процесса разработки управленческого решения

Основные вопросы темы

1. Сущность управленческого решения и принципы его классификации.

2. Рациональное решение и этапы его принятия.

3. Модели и методы принятия решений, технологии активизации персонала для творческого поиска идей.

1. Одной из основных составляющих любого управленческого процесса является принятие решения. В каждой организации осу­ществляется разработка управленческих решений, которая имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей си­стемой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, име­ется общее характерное для любого процесса принятие решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, исполь­зуемую в любой организации.

В понятие «управленческое решение» (УР) чаще всего вклады­вают два смысловых образования:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее ра­ционального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленчес­кого решения.

Импульсом УР является необходимость ликвидации, умень­шения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать; как делать; в каком количестве; в какие сроки; где; для кого; что это даст инвестору и обще­ству в целом. При подготовке решения выявляются те ограни­чения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренни­ми (квалификация персонала, наличие ресурсов, качество ин­формации) и внешними (связи с внешним миром, с поставщи­ками, наличие инвесторов и т.п.).

Комплексные проблемы следует формализовыватъ, т.е. количе­ственно определять разницу между фактическим и желаемым состо­яниями объекта по его параметрам, а также выполнить структури­зацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, сле­дует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам.

• по функциональному содержанию (решения плановые, орга­низационные, контролирующие, прогнозирующие);

• по характеру решаемых задач (экономические, организаци­онные, технологические, технические, экологические и пр.);

• по иерархии управления (на уровне большой системы, под­систем, отдельных элементов системы);

• по характеру организации разработки (единоличные, колле­гиальные, коллективные);

• по целям (текущие (оперативные), тактические, стратегичес­кие);

• по причинам возникновения (ситуационные, по предписанию вышестоящих органов, программные, инициативные и пр.);

• по методам формализации (графические, математические, текстовые);

• по сложности (стандартные и нестандартные);

• по способу передачи (вербальные, письменные, электрон­ные).

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

• уверенности (детерминистские решения, когда известна си­туация и имеющие в ней место причинные зависимости);

• риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть посчитана его вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

• неуверенности (стратегические решения, когда принимаю­щему решение ни один из указанных моментов не известен). М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих ре­шения. Они выделяют четыре уровня принятия решений, для каж­дого из которых требуются определенные управленческие навыки:

• уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения,
руководитель ведет себя в соответствии с определенной про- граммой. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответ­ственность за начало определенных действий;

• уровень второй — селективный. На этом уровне руководи­тель оценивает достоинства целого круга возможных реше­ний и старается выбрать из некоторого числа хорошо отра­ботанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме;

• уровень третий — адаптационный. На этом уровне руково­дитель ищет новое решение известной проблемы. Успех за­висит от его личной инициативности и способности проры­ва в неизвестное;

• уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руко­водителю необходимо найти способы понимания совершен­но неожиданных и непредсказуемых проблем, решение ко­торых зачастую требует развития в себе способности мыс­лить по-новому.

В научной литературе описываются также решения:

• альтернативно-условные и однозначные;

• компромиссные и бескомпромиссные;

• перестраховочные и смелые;

• перспективные и текущие.

Обычно классификационные подходы используются комплек­сно, что позволяет всесторонне оценить обстоятельства, в кото­рых принимаются управленческие решения.

Как правило, в принятии любого управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, здра­вый смысл и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основыва­ются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности. В основе решений, основанных на здра­вом смысле, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Такие решения в литературе называются адаптационными решениями. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на се­годняшний день, выбирается тот вариант, который принес наи­больший успех в аналогичной ситуации в прежнее время.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъектив­ность, которая обусловлена, прежде всего, характером руководи­ теля, в соответствии с чем они могут быть уравновешенными, импульсивными, инертными, рискованными и осторожными.

2. В основе рационального решения лежат следующие операции:

• предварительная формулировка проблемы или задачи;

• определение цели;

• разработка оценочной системы;

• сбор информации, ее обработка;

• анализ и диагностика ситуации;

• разработка прогноза развития ситуации;

• разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

• отбор основных вариантов управляющих воздействий;

• экспертная оценка основных вариантов управляющих воз­действий;

• коллективная экспертная оценка основных вариантов уп­равляющих воздействий;

• принятие решения;

• разработка плана действия;

• декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;

• контроль за реализацией решения;

• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и за­дач.

Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:

• информация, ее объем об объекте действия, об исполните­лях, условиях, в которых будет происходить действие;

• мотивация, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

• черты характера субъекта, а в случае коллегиального реше­ния — характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

• технологические факторы, обусловленные соблюдением оп­ределенных принципов и правил, технологических проце­дур, использованием имеющегося арсенала методов приня­тия решений.

Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо крите­рию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогосто­ящий, то ее целесообразно применять при решении стратегичес­ких и тактических задач любой подсистемы системы менеджмен- та. Оперативные задачи должны решаться с применением простых эвристических методов. К методам оптимизации относятся 1) анализ, 2) прогнозирование, 3) моделирование.

Остановимся более подробно на методах социального прогно­зирования и моделирования.

Прогнозирование — метод, в котором используются как накоп­ленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет буду­щего с целью его определения. Основные разновидности прогнозов: экономические, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Одним из самых ранних методов, который стал широко исполь­зоваться в прогностике, является метод экстраполяции, суть ко­торого состоит в построении динамических рядов показателей прогнозируемого процесса с возможно более ранней даты в про­шлом вплоть до даты упреждения прогнозов. Очень широко б прогнозировании используется метод экспертных оценок, призван­ный дать характеристику качественных и количественных сторон объекта на основе обработки и анализа совокупности индивиду­альных мнений экспертов. Огромную роль в социальном прогно­зировании играет морфологический синтез, предусматривающий получение систематической информации по всем возможным па­раметрам изучаемой проблемы. Этот метод предполагает полное отсутствие какого-либо предварительного суждения или обсужде­ния; его основное требование — не упустить ни одной возможно­сти, ничего не отбрасывая без предварительного исчерпывающе­го исследования. Значительную роль играют также прогнозные сценарии, а также прогнозные графы. Они определяют развитие объекта в целом, участвуют в формулировке прогнозных целей, в определении уровней и критериев эффективности прогнозов.

3. Рассмотрим особенности моделирования, типы моделей и не­ которые широко используемые методы принятия решений.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в не­которой форме, отличной от самой целостности. Все теории управления суть модели работы организации или какой-то ее под­системы. Использование моделирования обусловлено рядом причин, среди которых отметим, прежде всего, естественную слож­ность многих организационных ситуаций, а также ограниченные возможности проведения социальных экспериментов. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жиз­ненной ситуации, к которой она применяется.

Обычно выделяют три базовых типа моделей: физические, ло­гические и экономико-математические. Физическая модель представляет собой то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковым, например, орга­низационная схема, график. Математическая модель, на­зываемая также символической, используется для описания свойств или характеристик объекта средствами математического анализа.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы этого процесса — постановка задачи, постро­ение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения кото­рых они были разработаны. Наиболее распространенными типами моделей науки управления являются теория игр, модели теории очередей или модель оптимального обслуживания, модели управ­ления запасами, модели линейного программирования, имитаци­онное моделирование, экономический анализ.

Термин «модель» относится лишь к методам общего характера, а также к их многочисленным специфическим разновидностям. В до­полнение к моделированию имеется ряд методов принятия решений: платежная матрица, «дерево решений». Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений. Он особенно поле­зен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наиболь­шей мере будет способствовать достижению целей.

«Дерево решений» — еще один популярный метод науки управ­ления, используемый для выбора наилучшего направления дей­ствий из имеющихся вариантов. Оно представляет собой схематич­ное представление проблемы принятия последовательных решений.

Существуют определенные принципы выработки управленческих решений:

• всесторонняя обоснованность решения — принятие его на базе максимально полной и достоверной информации;

• законность — строгое соответствие принимаемых решений законам и нормативным актам, регламентирующим деятель­ность данной организации;

• правомочность — принимаемое решение должно находить­ся в пределах компетенции субъекта управления;

• соответствие — необходимость обеспечения соответствия принимаемых решений целям деятельности организации, внутренней и внешней политике государства;

• своевременность — решение должно быть принято тогда, когда этого требует развитие ситуации. Запоздалые и преж­девременные решения не приносят желаемого результата, они могут усугубить и без того болезненные процессы;

• оптимальность — возможность получения при реализации решения наибольшего эффекта с наименьшей затратой сил, средств, времени;

• конкретность — точность постановки и формулировки цели, задач предстоящей деятельности, четкость изложения реше­ния, определенность в отношении исполнителей, сроков и условий исполнения;

• гибкость — возможность для исполнителя проявить иници­ативу и творчество в поиске оптимальных способов реали­зации решения в случае изменения ситуации;

• согласованность с принятыми ранее решениями — преем­ственность, непротиворечивость развития, необходимые для соблюдения традиций уважения к законам, постановлени­ям, распоряжениям;

• принцип соучастия. Важно способствовать тому, чтобы реше­ние было принято людьми, и они осознали его необходимость и приняли участие в его реализации на партнерских началах.

Оказывая влияние на поведение персонала, руководитель дол­жен придерживаться следующих принципов:

• он должен владеть методами активизации персонала для твор­ческого решения проблемы («мозговая атака», синектический штурм, дискуссия, конференция, деловые игры и т.п.);

• при обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения и получению максимального результата предпо­честь достижение компромисса;

• в процесс принятия управленческих решений важно вклю­чить, во-первых, тех, кто готовил информацию, во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно, в-тре­тьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем;

• особенно важно заложить в управленческое решение меха­низм его исполнения, а не откладывать «на потом». Реше­ния следует принимать по принципам: а) «где проблема, там и решаем»; б) «чья проблема, тот и решает». Руководитель минимизирует риски возможных негативных по­следствий;

• лицо, принимающее решение, должно уметь прогнозировать все возможные варианты социально-психологических по­следствий принятого решения.

Для того, чтобы из множества вариантов решений выбрать наиболее оптимальное, можно использовать балансовый метод Б. Франклина, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки — с правой. Можно также использовать «анализ последствий управленческого реше­ния», предложенный В.К. Тарасовым.

Ближайшие положительные последствия: 1. 2. 3.	Ближайшие отрицательные последствия: 1. 2.
Отдаленные положительные последствия: 1. 2. 3.	Отдаленные отрицательные последствия: 1. 2. 3.

По данной технологии принятия управленческого решения ру­ководитель, который ставит перед собой цель приобрести навы­ки принятия решений и влиять на поведение сотрудников, дол­жен сделать выбор своего решения в предложенных гипотетичес­ких ситуациях. В каждой ситуации предлагается четыре варианта решения. Для обоснования своего варианта, который кажется ру­ководителю наиболее оптимальным, ему необходимо сделать ана­лиз последствий по предложенной технологии. При этом необхо­димо учитывать, что самым весомым положительным последстви­ем является достижение поставленной цели — результат, а самым негативным последствием — не достижение результата.

Подробнее см.: 1-7, 10-12, 17-22.