Тема 6. Общенаучные методы теории управления

Основные вопросы темы

1. Классификация методов принятия управленческих решений.

2. Методы прогнозирования управленческих решений.

3. Основные методы анализа альтернатив.

4. Методы обоснования экономической эффективности управленческих решений.

1. Главная функция в управлении — это принятие решений, что требует профессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущие направления или тенденции в развитии техники и технологии управления. Управленец должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ве­дет дело. Это способствует также возникновению шестого чувства, которое порождает знание и опыт, — чутье в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов и цифр, и такая инту­иция — это дар, присущий только людям.

Успешное решение проблем во многом зависит от соблюдения ряда основополагающих принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.

Логическую схему деятельности по разработке решения можно представить в виде блок-схемы или метода логическо-смыслового моделирования в виде графа. Вершины графа — этапы разра­ботки решения, а дуги — связи между ними. График представляет собой связное и логически обоснованное описание последовательности разработки решения с учетом причинно-следственных связей между его этапами. Для отражения последовательности и взаимосвязи работ при подготовке решений может использовать­ся сетевое моделирование.

Принятие решений — одна из фундаментальных задач управ­ленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, — немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями.

Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным пробле­мам. Эти проблемы содержат значительное количество связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологи­ческой базой разрешения такого рода проблем выступает систем­ой подход, предполагающий определенную логику действий. По существу, системный подход — основа изучения и упорядоче­ния рассматриваемой проблемы для последующего решения как с применением экономико-математических методов и вычислительной техники, так и в ручном режиме работы.

Систем­ой подход наметился в 60-е годы XX в. Для постановки и решения задач управления. Это произошло в резуль­тате изменившихся условий хозяйственной деятельности: увели­чились масштабы и сложность управляемых систем, повысились требования к качеству управленческих решений, развилась об­щая теория управления (кибернетика), расширились возможности использова­ния вычислительной техники.

Принципиальная особенность системного подхода: это рассмот­рение объекта управления как сложной системы с многообразны­ми внутрисистемными связями между ее отдельными элементами и внешними связями с другими системами.

Достоинство системного подхода — возможность учета неоп­ределенности поведения элементов и системы в целом, а также обеспечение согласованности множества целей элементов под­систем с общими целями (например, целей завода и цехов, участков).

Цель системного анализа — выяснение реальных целей прини­маемого решения, возможных вариантов достижения этих целей, установление условий появления проблемы, ограничений и пос­ледствий решения. Логический системный анализ дополняется математическим анализом системы.

Исследование операций можно рассматривать как приложение современной науки к решению сложных задач, возникающих при управлении крупными объектами. Специфика исследования операций - разработка научно обоснованной модели системы включает оценку таких факторов, как риск и выбор, что позволя­ет определять и сравнивать последствия различных решений, стратегий и способов регулирования. Исследования операций, как и системный анализ, широко распространены в отечествен­ной и зарубежной теории и практике.

При использовании методов исследования операций необхо­димо учитывать следующее.

1. Любое решение получает оценку с позиции системного подхода, т.е. предварительного выявления всех существенных взаимосвязей и определения их влияния на поведение организа­ции как единого целого. Таким образом, дополняется и расши­ряется представление о проблеме, ее первоначальной формули­ровке.

2. Исследование должно проводиться группой специалистов из разных областей (математиков, экономистов, юристов, социо­логов и др.), что позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения и выявить наилучшую комбинацию подходов для реше­ния задачи. Рекомендуется проводить предварительную экспери­ментальную проверку отдельных подходов в разных направлени­ях (технологическую, экономическую, социальную и др.).

3. Использование исследования операций (в частности, одно­го из ее методов - имитационного моделирования) целесообраз­но при невозможности проведения экспериментальных работ, большой их дороговизны и значительных затрат времени. В этих случаях для изучения систем и проведения экспериментов стро­ится математическая модель из определенных компонентов.

Методы исследования операций получили широкое распро­странение при решении комплекса задач, в том числе:

• оптимального использования трудовых ресурсов, оборудо­вания, финансовых и материальных средств;

• рационализации доставки сырья и материалов от поставщи­ков и др.

Наука и практика предлагает широкий спектр методов разра­ботки управленческих решений, в том числе методы инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.

Метод инверсии предполагает отказ от традиционного подхо­да к решению проблемы путем преодоления существующего сте­реотипа.

Метод аналогии характеризуется использованием имеющего­ся опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии, либо родственных.

Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахож­дение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Основанием для данного метода являет­ся широкий обмен информацией, идеями, знаниями между ра­ботниками управленческого аппарата.

Метод «мозговой атаки» (штурма) используется для поиска решений новых, глобальных задач.

Метод морфологического анализа состоит в разделении зада­чи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск на­иболее рациональных идей и способов их реализации. Затем соз­дается многомерная таблица, позволяющая оценить целесооб­разность всех возможных комбинаций решения задачи.

В отечественной литературе приводится ряд классификаций методов, использующихся при разработке решений. В соответ­ствии с одной из этих классификаций вся совокупность методов делится на три группы: методы, опирающиеся на интуицию руководителей; методы, основанные на «здравом смысле»; методы использующие научно-технический подход.

Особенности целей (по содержанию, масштабности, объему затрат, временному признаку и др.) определяют способ их дости­жения. Могут сложиться ситуации, решение которых связано с выбором одного из типов действий: принимать или не принимать решение (по принципу «делать или не делать»); решение с двумя вариантами достижения цели; решение с тремя и более варианта­ми. Цели, типы решений и методы, им соответствующие, изло­жены в табл. 1.

Таблица 1. Методы выбора решений

Характер целей	Типы решений	Методы разрешения
Простые Умеренно сложные Сложные	Решения типа «делать не делать» Решения с двумя вари-антами Решения с двумя и бо- лее вариантами	Подбросить монету (орел или решка) Анкетный опрос. Оценка количественных по­казателей 10-балльная рейтинговая система Таблица Б. Франклина Аналитически-цифровой ме­тод. Сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

2. Прогнозирование — процесс разработки прогнозов. Прогноз — научно обоснованное суждение о возмож­ных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Цель прогнозирования управленчес­ких решений - получение научно обоснованных вариантов тен­денций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, которые используются при разработке перспектив­ных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. Основные задачи прогнозирования:

• разработка прогноза рыночной потребности в конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

• выявление основных социальных, экономических и научно-технических исследований, оказывающих влияние на потреб­ность в тех или иных видах полезного эффекта;

• выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в усло­виях рынка;

• выбор метода прогнозирования и периода упреждения прог­ноза;

• прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

• прогноз организационно-технического уровня производ­ства по стадиям жизненного цикла продукции;

• оптимизация прогнозных показателей качества по крите­рию полезного максимального эффекта при минимальных сово­купных затратах;

• обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции, исходя из наличия ресурсов и приоритетов.

При определении полезного эффекта учитывается только та часть работы, которую получает потребитель, исключив при этом его потери.

Основные принципы научно-технического прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.

Принцип системности требует взаимосвязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прог­ностического фона.

Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования и о прогностическом фоне. Корректировка должна иметь дискретный

характер, причем оптимальные сроки обновления могут быть выявлены только по результатам практического исполь­зования, т.е. результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта и прог­нозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.

Принцип адекватности характеризует не только процесс вы­явления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реаль­ных экономических процессов и их полной и точной имитации. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятно­стного характера реальных процессов господствующих тенден­ций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.

В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.

Основные источники исходной информации для прогнози­рования:

• финансово-бухгалтерская, статистическая и оперативная отчетность организаций;

• научно-техническая документация по результатам выполне­ния НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую ин­формацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

• патентно-лицензионная документация.

Практическое применение того или иного метода прогнози­рования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др. Возможны несколько классификаций, а, сле­довательно, и подходов к выбору метода прогнозирования. В ка­честве важнейших факторов классификации могут выступать:

• иерархический уровень предполагаемого способа решения проблемы — изменение: функций, структуры, параметров;

• наличие или отсутствие необходимой информации, а так­же характер информации: интуитивная, предметная, количест­венная;

• характер внешних условий: детерминированные, случай­ные, неопределенные;

• тип используемого при прогнозировании критерия: линейный критерий или векторный;

• время упреждения и реализации прогноза и др.

Общая логическая последовательность важнейших операций разработки прогноза сводится к следующим основным этапам:

1. Предпрогнозная ориентация. Уточнение задания на прог­ноз. Формирование целей и задач, предмета, проблемы, рабочих гипотез, определение методов, структуры и организации иссле­дования.

2. Анализ объекта прогнозирования и среды, динамических рядов показателей.

3. Разработка сценария развития среды и определение прог­нозного горизонта.

4. Разработка типового представления объекта прогнозиро­вания.

5. Построение серии гипотетических поисковых или норма­тивных моделей прогнозируемого объекта.

6. Проведение прогнозного моделирования.

7. Оценка достоверности и точности, а также обоснованности прогноза.

8. Анализ результатов прогнозирования.

9. Выработка по результатам анализа рекомендаций для при­нятия решений в сфере управления.

10. Экспертиза прогноза и рекомендаций, их доработка с уче­том замечаний экспертов.

11. Сдача прогноза и рекомендаций заказчику.

Выбор метода прогнозирования является вспомогательным, но ключевым решением при прогнозировании. Это решение Должно обеспечить функциональную полноту, достоверность, точность прогноза и уменьшить затраты времени и средств на прогнозирование.

На выбор метода прогнозирования влияют:

• сущность практической проблемы, подлежащей решению;

• динамические характеристики объекта прогнозирования и рыночной среды;

• вид и характер располагаемой информации, типовое предс­тавление объекта прогнозирования;

• комбинация фаз жизненного, рыночного цикла или цикла Разработки товара или услуги;

• период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла раз­работки или модификации товара, услуги;

• предполагаемый тип менеджмента: традиционный, системный, ситуационный, социально-этический;

• требования к результатам прогнозирования и другие обсто­ятельства конкретной проблемы.

Все названные факторы должны рассматриваться в систем­ном единстве. Целесообразно виды методов теории прогнозиро­вания рассматривать в следующей последовательности: эксперт­ное прогнозирование, функционально-логические методы, мате­матические методы параметрического прогнозирования, прогно­зирование по аналогии.

Экспертные методы прогнозирования в условиях переходной экономики приобретают гораздо большее значение, чем в усло­виях стабильной экономики. Они используются при всех типах менеджмента.

Более значимой областью использования приемов эксперт­ного прогнозирования является область делового общения, по­среднических технологий. Особенно важны знания принципов разработки анкет, использования закрытых, косвенных вопросов и т.д.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов относительно перспектив развития объ­екта и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции.

Интуитивные методы прогнозирования используются для анализа и последующего прогнозирования:

• объектов, развитие которых не поддается предметному опи­санию;

• в условиях отсутствия достаточно представительной и дос­товерной статистики по характеристикам объекта;

• в условиях большой неопределенности среды функциони­рования объекта, рыночной среды;

• при среднем и долгосрочном прогнозировании новых рын­ков, объектов новых областей промышленности, подверженных сильному влиянию открытий в фундаментальных науках;

• в случаях, когда время или средства не позволяют исследовать проблему с применением формальных моделей;

• когда отсутствуют необходимые технические средства моделирования;

• в экстремальных ситуациях.

Экспертные оценки могут быть коллективными и индивидуальными. Индивидуальные экспертные методы используют при прогнозировании в относительно узких областях науки и практи­ки. Коллективные экспертные оценки применяют при прогнози­ровании объектов и процессов, имеющих междисциплинарный характер.

Индивидуальные методы основаны на использовании мне­ний экспертов, не зависимых друг от друга. Наиболее часто при­менимы: метод интервью; аналитических экспертных оценок.

Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о перс­пективах развития объекта прогнозирования. Существует боль­шое число модификаций методов коллективных экспертных оце­нок. В настоящее время наиболее популярны методы: круглого стола, Дельфи, программного прогнозирования, эвристического прогнозирования, коллективная генерация идеи.

Для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений широко применяется один из методов, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экс­пертов и получивший название метода Дельфи. Этот метод отно­сится к классу методов групповых экспертных оценок.

Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анке­тировании мнений экспертов различных областей науки и техни­ки и формировании массива информации, отражающего инди­видуальные оценки экспертов, основанные как на строго логи­ческом анализе, так и на интуитивном опыте.

Логическое и функционально-логическое прогнозирование. Воз­можность такого прогнозирования появляется при наличии у прогнозиста предметной информации об объекте.

В настоящее время рассматриваются следующие методы Функционально-логического прогнозирования: прогнозный сце­нарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование.

Написание сценария — это метод, при котором устанавлива­ется логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих ситуаций, может шаг за шагом раз­виваться будущее состояние объектов.

Преимуществом морфологического анализа является то, что он осуществим при наличии малого объема информации об изучаемой проблеме. Наиболее часто этот метод применяется при прогнозировании возможного исхода фундаментальных исследований.

Необходимость в математических методах параметрического прогнозирования чаще всего возникает тогда, когда за время не изменяются ни функции, ни структура объекта прогнозирования.

Прогнозная экстраполяция применяется, если время упреж­дения укладывается в рамках эволюционного цикла. При воз­никновении в рамках времени упреждения скачка в развитии объекта, изменении функций или структуры используют интуи­тивные или функционально-логические методы.

Прогнозирование по аналогии является наиболее часто исполь­зуемым практическим типом прогнозирования. Он может приме­няться при всех типах менеджмента. Однако наиболее часто этот тип прогнозирования применяется при традиционном менедж­менте.

Прогнозирование по аналогии корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия между: объектами управления, типами менеджмента, реакцией внешней и внутренней среды в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при прог­нозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуа­ций. Однако этот ключевой момент не всегда учитывается на практике.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории приня­тия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и так­тику, применяемую при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогно­зах поведения лица, принимающего решение, достаточно слож­ная задача, требующая учета психологических аспектов наряду ^ используемыми логическими аргументами (например, ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений лежат в основе вы­деления следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рацио­нальности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске аль­тернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновид­ности, в зависимости от присутствия и преобладания у менедже­ра, принимающего решение, определенных качеств: ограничен­ности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимиза­ции заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальные затраты на его достижение. Поиском оптималь­ного решения менеджеры не озабочены.

Политическая модель решений характеризуется индивиду­альными интересами лиц, принимающих решение. Данная мо­дель по существу является функцией распределения власти в ор­ганизации.

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ: уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом; повышается степень доверительности в межличностных отношениях за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения — более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, т.е. достаточ­ной информации для их решения, тем не менее, решаются часто групповым методом. Однако мнения участников процесса разра­ботки решения могут не совпасть. В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Самая простая среди них — стратегия простого большинства голосов. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, кроме того, мотивы принятого решения у каждого члена группы могут быть различны.

Другой метод выбора группового решения - стратегия суммирования рангов. Существует и так называемое компьютерное обсуждение.

Суть — передача от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респоденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решений состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка подведение итогов.

Преимущества компьютерного варианта принятия коллек­тивного решения:

• увеличение числа вовлеченных в процесс выработки решения;

• работа по принятию решения обходится дешевле, чем в ус­ловиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

• исключается возможность влияния на решения управлен­ческих работников предприятия.

Численность группы разработчиков совместных (коллегиаль­ных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуж­дения (осмысления) конкретных проблем целесообразно неболь­шое количество участников; для проблем перспективного значе­ния число участвующих увеличивается. Необходимо отметить, что при значительном количестве людей труднее принять реше­ние, возрастает количество человеко-часов, в том числе на орга­низацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает учас­тие более восьми человек, возможно формирование группиро­вок, осложняющих выбор решения.

3. Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их измене­ний. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернативы может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности изве­стны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для ис­пользования конкретные методы. Рассмотрим первую группу ре­шений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1: 9; 20%: 80% и т.д.), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2: 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реали­зовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положи­тельный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и поло­жительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид:

где N — число, характеризующее возможность появления отрица­тельного результата;

М — число, определяющее возможность положительного ре­зультата.

Дополнительная информация может отсутствовать. Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно обозначает возможность выполнения предмета риска. Риск прямо связан с неопределенностями при разработке управлен­ческого решения (РУР). Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявле­нием отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсу­тствии риска, то имеют в виду нулевой риск. Если неопределен­ность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным: 100%, или 1. Например, риск наводнения 80%. Часто для придания позитив­ного или негативного оттенка в записи риска указывают допол­нительную информацию.

Риск — это возможность опасности, неудачи и приобретений выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представле­ния об окружающем мире. С риском связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управлен­ческий риск (в дальнейшем — риск) рассматривается по всей це­почке разработки и реализации управленческого решения. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицатель­ного (полный срыв запланированного) и положительного (дости­жение запланированного).

В условиях определенности (решая достаточно простые зада­чи с небольшим количеством переменных, влияющих на резуль­тат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с по­мощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий.

При решении сложных задач со многими влияющими факто­рами для выбора оптимального решения используется математи­ческое моделирование. В этом случае с помощью математичес­кой модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. Лицо, принимающее решение, должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

При разработке управленческих решений анализ альтернатив проводится по совокупности параметров эффекта, соответствую­щих каждой из альтернатив. Правила анализа альтернатив зада­ются критерием оценки эффективности, любое решение может быть оценено с использованием трех параметров эффективности. целевого эффекта, затрат на получение этого эффекта, безопас­ности.

Этап выработки решения включает формирование, оценку выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значения факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося у руководителя опыта. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Да­лее существующие альтернативы анализируются с позиции огра­ничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количе­ство альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2 — 3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают, что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

• упорядочение всего списка альтернатив;

• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтер­натив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

• выявления множества альтернатив решения проблемы;

• выбора допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограни­чениям;

• вынесения суждения о предпочтительности альтернатив и предварительного выбора лучшей альтернативы;

• оценки альтернатив со стороны руководителя;

• экспериментальной проверки двух — трех наиболее пред­почтительных альтернатив (часто используется в научно-техни­ческой деятельности) с целью получения дополнительной ин­формации о предпочтительности определенного варианта;

• выбора единственного решения на основе информации о Результатах эксперимента, любой другой дополнительной ин­формации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурса также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко на основе подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения.

Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и уста, наваливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее со­поставление альтернативы с ранее принятым стандартом, крите­рием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятнос­ти, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева ре­шений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии не­управляемых факторов.

Выбор альтернативы — это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятель­ности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернати­вы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что зат­рудняет его использование, а также экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Следовательно, результаты эксперимента должны тщательно анализироваться.

Часто для сравнения альтернатив и выбора наилучшего вари­анта используются так называемые «кабинетные» методы, осно­вывающиеся на анализе количественных и качественных факто­ров, в том числе с использованием компьютерной техники.

Классическая форма оценки экономической эффективности решений — сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении, что является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений.

Ограничиваться оценкой экономической эффективности не­возможно, так как при этом давно не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оцен­кам, а также наличие рисков. Поэтому чаще начали применять методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективно оценкой качественных критериев (отношения трудового коллек­тива к проблеме, авторитет руководителя). Таким образом, взве­шиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным аль­тернативам. Учитываются и воздействие внешней среды, в част­ности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации реше­ний. Чем выше уровень управления и продолжительнее времен­ной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отве­чающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделя­ются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В каче­стве критерия оценки решения могут выступать эффективность, фактор времени; ограничением — степень риска.

Аналитические методы. Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависи­мостей. Они определяют соотношение между условиями выпол­нения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логи­ческих соотношений, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимос­тей, обладающих объективным характером: между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, произ­водительности труда от квалификации персонала, стиля управле­ния от характера деятельности компании, качества управленчес­кого решения (УР) от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимос­тей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или получен­ных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются не известными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зави­симостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации процесса новых разработок в области РУР постепенно становится обязанностью бизнеса. Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслу­живания. Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другие компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработ­ки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических ис­пытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений. На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их по­ложительного опыта (фильтр). Затем принимается окончатель­ное решение. На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различ­ных картотек) постоянно пополняемый набор УР. На самой на­чальной стадии разработки решений работники используют по­ложительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательное УР. Затем это новое решение с результатами выполнения также войдет в набор УР.

Метод математического программированияпозволяет рассчи­тывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) прог­раммы действий УР.

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии.

Компьютер на базе математических соотношений либо разра­батывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев)' достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованы ми сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев _и установлении их приоритетов.

К отдельной группе следует отнести активизирующие методы анализа альтернатив. Методы имеют несколько вариантов реали­зации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозго­вой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под над­зором высококвалифицированного специалиста или искусствен­ного интеллекта. Это теоретико-игровой метод наставничества, работа с консультантами.

Существуют и другие способы определения наилучшего вари­анта решений.

4. Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффек­тивность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих реше­ний. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Эффективность в общем виде — результативность чего-либо (производства, управления, труда). Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и Других, отражающих результаты деятельности коллектива пред­приятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффек­тность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как ме­тоду разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-мате­матических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей эффективности разработ­ки управленческих решений могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения;

• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);

• многовариантность расчетов;

• применение технических средств;

• ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

• расходы, связанные с разработкой проектов решений;

• численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);

• стоимость и сроки реализации проекта;

• количество соисполнителей на этапе разработки решений;

• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;

• степень риска в реализации решений и др. Отмеченное от­носится прежде всего к управленческим решениям перспектив­ного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Общие подходы к оценке эффективности управления, изло­женные в разделе девятом, правомерны как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, проявляющего­ся через совокупность принятых и реализованных решений, в ис­текшем периоде. Во втором случае изложенная методологи оценки приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка «эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффектив­ности управленческих решений, ориентированный на использо­вание объемных и удельных качественных показателей. Рассмот­рим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения ме­тодологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материа­лам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффек­тивностью мероприятий (проведенных в рамках принятого реше­ния) понимается соизмерение затрат на их организацию и прове­дение.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие «совокупный экономический эффект», так как в достигнутых ре­зультатах содержится доля труда работников разных специаль­ностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным воз­можно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (на­пример, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота).

В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой — на повы­шение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности.

В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным груп­пам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется исполь­зование так называемых, удельных показателей — прибыль на 1 млн руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн товар­ных запасов.

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема това­рооборота, ускорении товаро-оборачиваемости и уменьшении объема товарных запасов. Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации и уменьшении Расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле

Эт= П-Т = П(Т_ф- Т/1),

где Э_т — экономическая эффективность от увеличения товарного роста тыс. руб.; П — прибыль на 1 млн руб. товарооборота, тыс. руб.; Т — прирост товарооборота, млн руб.; Тф — товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн руб.; Т/1 -товарооборот по плану (или за сопоставимый период — месяц, год — до проведения мероприятия), млн руб.

Экономическая эффективность мероприятий по изучении] спроса, результатом которых явилось снижение товарных запа­сов, характеризуется сокращением издержек обращения на оста­ток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:

Э₃ = Р-3 = Р₁-(3-3₂),

где Э₃ — экономическая эффективность мероприятия от снижения товар­ного запаса, тыс. руб.; Р — издержки обращения на 1 млн руб. товарных остатков, тыс. руб.; 3 - размер уменьшения товарных запасов, млн руб.; 3 — товарные запасы до проведения мероприятий, млн руб.; 3₂ — товарные запасы после проведения мероприятий, млн руб.

Экономическая эффективность мероприятий по изучении спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле

Э_у=Р₂-0 = Р₂(О_ф-0„),

где Э_у - экономическая эффективность от ускорения оборачиваемости то варов, тыс. руб.; Р₂ — однодневный размер издержек обращения; р _ Издержки обращения на реализованный товар за год,_{тыс р}уб.); ²

О — ускорение оборачиваемости товаров (в днях); Оф - оборачиваемость в днях фактическая (после проведения мероприятий); 0„ — оборачиваемость в днях (до проведения мероприятий).

1. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как про­дукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В управлении организацией принятие решений осуществля­йся менеджерами различных уровней и имеет формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в 1елом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важная часть для выполнения всех других функций управления.

2. Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

3. Любой орган управления несвободен в выборе решения. Принятое решение не означает победу, так как оно тщательно изучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, способными существенно влиять

создавать общественное мнение вокруг принятого решения. Необходимо предвидеть последствия возможностей его отмены. Дни решения могут быть отменены без существенного ущерба, Другие — наоборот. Отмена решения обычно осуществляется в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой.

Подробнее см.: 1-5, 7,10-12, 14-22.