Стратегия организационного изменения

В зарубежной социальной психологии выделяются два подхода, которые по-разному воздействуют на по­ведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотерапия сосредотачивается на причинах (мотивах) поведения, сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя цели и воз­награждение. При этом учитываются четыре уровня изменения: знаний, установок, поведения и групповой (организационной) деятельности.

Первый уровень довольно легко поддается измене­нию; для него нужно выяснить запас старых знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабочих. Установки человека включают еще и эмоциональную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудшение своего состояния и даже с неприятием относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведе­ние (бросить курить) в силу долговременной привыч­ки. И самое трудное — изменение групповой деятель­ности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традициями. Группа представляет собой самовосста­навливающуюся форму совместной деятельности. По­этому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и цен­ностей — дело чуть ли не безнадежное.

Но именно такова стратегия изменения, построен­ная на применении формальных норм и стиля руковод­ства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинают здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, вы­говоров за опоздание, контроля посещения и т. д. На­сильственная инновация, опирающаяся на инструмен­ты и символы позиционной власти, редко достигает желаемого результата, так как начинает с самого труд­ного участка. В этом случае смещается естественный порядок, очередность циклов изменения, вместо про­грессивных наблюдаются регрессивные процессы, обнаруживаются скрытые формы сопротивления.

Напротив, партисипативный цикл изменений, ос­нованный на привлечении работников к участию (от­сюда и его название) в принятии решений, начинается с формирования новых знаний у индивидов, их пред­ставления о целях организации, создания у них жела­емых установок. Положительное изменение отношения к предстоящему нововведению закрепляется в груп­повом участии в разработке общих целей, создании ме­ханизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве ре­зультаты неустойчивы и все может вернуться на пре­жние места, когда руководитель потеряет свою долж­ность. В свою очередь, недостаток партисипативного цикла — затяжной, медленный (хотя и более устойчи­вый) характер изменений. Здесь могут быть такие ста­дии, как «размораживание» (т. е. освобождение от ста­рых установок и привычек), переобучение и закрепление нового.