Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Р.Лайкерт установил три типа переменных, опреде ляющих долговременную эффективность организации

К причинным переменным он отнес внутриоргани зационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, про­фессионально-квалификационный состав работников и т. д.

Промежуточные переменные обозначают челове­ческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при­нятий решений, уровень доверительности к руковод­ству, лояльность, способы стимулирования и мотива­ции деятельности и т. п.

Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, удовлет­ворение своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно пред­ставить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежу­точные переменные, как правило, не приводит к успеху.

Правильнее оказывать влияние на них через из­менение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных перемен­ных. Собственно говоря, и методология социального планирования в нашей стране строилась на тех же прин­ципах — оказывать воздействие прежде всего на усло­вия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников.

Негативные последствия нарушения подобных прин­ципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить производи­тельность или выполнить план (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работни­ков (промежуточные факторы), не позаботившись пред­варительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифициро­ванных кадров (причинные переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухуд­шение условий труда (они не изменились), а психоло­гическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в орга­низации потребует гораздо больших усилий и матери­альных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в неболь­ших организациях на восстановление социально-пси­хологического климата уходит от года до трех лет, в крупных — до семи лет [93, с. 98]. Если тактика «выжи­мания пота» длится довольно долго, то реабилитацион­ный период организации увеличивается. Иногда при­ходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях ока­зывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.