Информационные ограничения

Время и изменяющееся окружение

С течением времени изменяется ситуация, внутренне и внешнее окружение.

Если изменения значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет.

Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, наде­ясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

Информация необходима для ра­ционального решения проблем.

Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

В стоимость информа­ции следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить,

· существенна ли выгода от дополнительной информации,

· насколько само по себе важно решение,

· связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения.

Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качест­венного решения на основе дополнительной информации.

Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, отно­сится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в ре­зультате принятия решения улучшений.

На рисунке 4.1. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информа­ции.

По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение.

В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономи­чески нецелесообразной.

Рис. 4.1. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрыва­ются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4.1. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту « С » выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информа­ции явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения ин­формации.