2014-02-17
2279
В традиционной российской системе показателей много таких, которые учитывают эффективность использования отдельных видов ресурсов и, в том числе, нефинансовых показателей (таковы, например, показатели массы расходуемых материальных ресурсов на единицу продукции, коэффициента сменности и др.). Роль финансовых и нефинансовых показателей различна. Если финансовые показатели используются для оценивания эффективности деятельности компании в целом и являются основой для принятия управленческих решений на высшем уровне руководства компанией, то нефинансовые показатели являются факторными по отношению к финансовым, они позволяют раскрыть причинно-следственные связи в экономике компании и служат основой для большинства управленческих решений на среднем уровне руководства.
В западных странах к концу XX столетия сложилась традиция преимущественного использования для управления компанией финансового, а не экономического подхода. По свидетельству известного французского специалиста проф. Ж.Ришара, «долгое время на Западе, да и теперь еще, анализ хозяйственной деятельности предприятия ограничивался анализом финансового состояния… Российский читатель… обнаружит там изобилие изданий по анализу финансовой деятельности, которые все, используя очень похожие схемы, увлечено трактуют рентабельность и платежеспособность, отводя очень скромное место изучению других показателей оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия. Между тем, такое ограничение анализируемой картины все чаще вызывает критику со стороны различных западных специалистов»[179].
Эта критика возымела свое действие в последнее десятилетие XX века. В середине 90-х гг. один из ведущих идеологов управленческого учета Р.Каплан совместно с Д.Нортоном выступил инициатором внедрения комплексной системы учета и контроля бизнеса, получившей название «сбалансированной системы показателей» (Balanced ScoreCard, BSC)[180]. Р.Каплану принадлежит идея системы показателей, логически увязывающей финансовые и нефинансовые инструменты контроля. Она складывается из четырех составляющих: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала. Соотношение составляющих BSC иллюстрируется рис.7.5.1.
Рис.7.5.1. Соотношение составляющих BSC.
Хотя авторы BSC дают некоторые рекомендации по выбору конкретных показателей для каждой из составляющих[181], этот выбор следует делать индивидуально для каждой компании. Конкретные показатели должны выбираться так, чтобы с их помощью можно было получить ответ на вопросы: какие требования необходимо предъявить к работе с клиентами и внутренним бизнес-процессам, чтобы получить желаемые значения финансовых показателей, какие требования должны быть предъявлены к персоналу, чтобы обеспечить должный уровень работы с клиентами и реализации внутренних бизнес-процессов. Важнейшая процедура применения BSC, вызывающая много трудностей на практике, – достижение сбалансированности системы[182].
Существует точка зрения, что BSC ориентирована на решение менеджерами задач реализации стратегических изменений в ключевых областях деятельности предприятия, что это инструмент стратегического управления, а не операционного[183]. Однако на это можно возразить, что использование BSC в качестве инструмента стратегического или операционного управления – вопрос использования тех или иных конкретных показателей. Основная идея BSC, увязывающая итоговые финансовые показатели деятельности компании с факторными переменными, характеризующими состояние и динамику клиентской базы и внутренние бизнес-процессы и, в итоге, замыкающая все требования на требованиях к персоналу, представляется здравой и универсальной, хотя, как отмечалось выше, реализация ее в каждом случае должна опираться на индивидуальные характеристики каждой компании.
Российские предприятия в настоящее время интенсивно внедряют BSC как инструмент реализации стратегических планов.
Из изложенного можно сделать следующие выводы:
1. Достаточно полная характеристика эффективности деятельности коммерческой организации, имеющая не только финансовый, но и экономический смысл и обеспечивающая управленцев высшего и среднего уровней достаточной информацией для принятия решений, может быть построена только путем сочетания финансовых и нефинансовых показателей.
2. Наиболее современной комплексной системой показателей является сбалансированная система показателей, предложенная Р.Капланом и Д.Нортоном и включающая четыре составляющих: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала.
3. Конкретные показатели, выбираемые для каждой из составляющих сбалансированной системы показателей для стратегического или операционного управления, должны выбираться с учетом специфики каждой конкретной компании.
