Чтобы решить, какая структура оптимальна, выполните такие действия

Шаг 4. Определите, исходя из Ваших стратегических целей, необходимый перечень подразделений и их численность. Затем сравните полученные данные с тем, что есть в Вашей компании.

Шаг 5. Разработайте новую структуру компании, опираясь на один из трех принципов построения оргструктуры (см. Три принципа построения оргструктуры). Поручите финансовой службе просчитать, каких затрат потребуют изменения, и оцените ожидаемую от них прибыль. Также составьте список рисков, которые могут возникнуть при реализации изменений или по окончании проекта, оцените вероятность их возникновения и их влияние на бизнес компании, продумайте меры, позволяющие свести возможные негативные последствия к минимуму.

Шаг 6. Разработайте и утвердите организационно- распорядительные локальные документы. Измените организационную структуру и штатную численность персонала.

Вернемся к примеру. Предложенные изменения оргструктуры показались всем руководителям компании логичными, позволяющими сделать управление более удобным. При формировании новой оргструктуры были учтены пожелания Генерального Директора: повышение эффективности предприятия, передача части обязанностей линейным руководителям, ликвидация недостатков, в первую очередь главного - нечетко определенных границ ответственности руководителей, а также исключение лишних или дублирующих элементов, оптимизация взаимодействия между подразделениями как по вертикали, так и по горизонтали (рис. 5). В итоге все подразделения были сформированы по одному из двух оснований.

Рис. 5. Оптимальная структура

Три принципа построения оргструктуры

Реализация стратегических планов компании включает решение ряда задач, для каждой из которых определяются цели и сроки их достижения. Зная эти задачи, можно рассчитать, сколько и каких ресурсов требуется. При этом нужно придерживаться одного из трех принципов разработки или оптимизации организационной структуры.

Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов, связанных между собой. Каждое подразделение обеспечивает выполнение определенных процессов или участвует в сквозных процессах. Для применения этого принципа нужно описать бизнес-модель компании, выделить основные цепочки процессов, проанализировать, что и как в рамках этих процессов делает каждое из подразделений.

Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов, а не их частей. В этом случае за сквозные или межфункциональные процессы и проекты отвечает конкретный руководитель (или коллегиальный орган), которому предоставлены соответствующие полномочия и ресурсы (утвержден бюджет). При таком подходе, как правило, удается сократить сроки выполнения процессов и проектов, повысить ценность продукции, устранить возможные потери, которые возникают из-за несогласованных действий участников, а также из-за борьбы между ними за влияние, статус и ресурсы.

Принцип 3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на определенный период и исходить из имеющихся ресурсов. Организационная структура и штатное расписание российских компаний мало зависят от их целей, в том числе стратегических. Если ситуация на рынке непредсказуемо меняется, сложившиеся организационная и штатная структуры становятся балластом. Однако резкие действия руководства по сокращению штата снижают лояльность сотрудников. Поэтому, когда цели на следующий период определены, целесообразно пересмотреть состав и численность подразделений, перераспределить ценных сотрудников на важных направлениях и проектах.

Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и сама, в свою очередь, в значи­тельной степени его определяет. Состав - это совокуп­ность элементов, образующих систему. Строго говоря, состав включает в себя только элементы непосредственно данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. И в этом смысле в состав предприятия, например, входят цехи, но не входят производственные участки. Од­нако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элемен­тов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, включающего в себя также и состав­ляющие самих элементов системы, то есть компонентов второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать в себя и цехи, и уча­стки, и бригады.

Состав заключает в себе декомпозицию системы, рас­членение единого целого на составляющие элементы. Структура, напротив, обеспечивает композицию системы, соединение отдельных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, место и назначение элементов в сис­теме, их расположение и взаимоотношения между собой, характер, формы и степень влияния на другие элементы. Установление роли, места и назначения элементов в сис­теме обеспечивается:

1) через связи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным, мощным, приоритетным;

2) через отношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;

3) через определение весомости, влиятельности, ори­ентированности при сопоставлении параметров разных элементов системы и установлении соответствующих про­порций.

Очевидно, что определенный состав организации пре­допределяет возможные варианты формирования ее структуры. Если, например, прядильная фабрика включает в себя сортировочно-трепальный, чесальный, ленточный и прядильный цехи, то между ними непременно будет уста­новлена последовательная технологическая связь: от пер­вого цеха до последнего. В свою очередь, определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компо­нентного состава организации. Если между производст­венными подразделениями предприятия существует по­следовательная технологическая связь, то это означает, что на каждом технологическом переходе - только одно под­разделение.

Однако соответствие между составом и структурой ор­ганизации не является полным, отсутствует жесткая закре­пленность конкретной структуры за определенным соста­вом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда и значительно различающиеся структуры.

Организации может иметь разный компонентный со­став даже в пределах одной и той же целевой ориентации, одного и того же функционального назначения, одних и тех же условий деятельности (предприятия, имеющие тож­дественные цели и выпускающие идентичную продукцию, могут иметь разный состав подразделений). Это еще более усиливает многовариантность структуры организаций. Естественно, что все возможные варианты структуры су­щественно различаются между собой по уровню рацио­нальности. Необходимо обеспечить наиболее рациональ­ный выбор, сформировать такую структуру, которая позволит обеспечить наилучшую реализацию целей орга­низации.

Выделяются два направления формирования рацио­нальной структуры организации:

1. Рационализация структуры в рамках данного ком­понентного состава. Имеет место, когда компонентный состав является наилучшим для реализации цели данной организации или когда его трудно изменить (например, если изменение состава производственных подразделений предприятия требует очень значительных затрат). Состав в этом случае является исходным, а структура - производ­ной от него.

2. Рационализация структуры за пределами сущест­вующего компонентного состава, если это является целе­сообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установ­ленных целей, функционального назначения и условий деятельности организации.

Осуществление рационализации структур как в одном, так и в другом направлении основывается на классифика­ции самих структур, а также составляющих и формирую­щих их связей и соединений. Во-первых, определенным целевым ориентациям, функциональным особенностям и условиям деятельности в большей мере соответствуют какие-то конкретные классы структур, виды связей и типы соединений. Это позволяет осуществлять выбор наиболее целесообразных для данных условий структур, связей и соединений. Во-вторых, для разных классов структур ха­рактерны разные формы рационализации, разные варианты использования конкретных связей и соединений.

Классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следующим признакам:

♦ По направленности воздействия: прямые и об­ратные связи.

Прямая связь представляет собой первичное исходное воздействие на определенный объект. Обратная связь - это отражение данным объектом оказанного на него прямого воздействия, направленное на источник этого воздействия. В саморегулирующихся системах обратная связь представ­ляет собой реагирование компонентов (индивидов и орга­низаций) на осуществляемые на них прямые воздействия. При переходе от прямой связи к обратной происходит взаимозамена субъекта и объекта воздействия. Субъект становится объектом, а объект - субъектом.

В реальности прямые и обратные связи находятся в единстве и формируют целостную структуру. При этом выделяются самостоятельные структуры прямой и обрат­ной связи, обладающие определенной автономностью и обособленностью друг от друга. Во-первых, структуры прямой и обратной связи могут выделяться соответственно их различному функциональному назначению: прямое исходное воздействие и реагирование на воздействие. Во-вторых, прямая и обратная связи могут находиться в раз­ных сферах деятельности, а, следовательно, быть включенными в разные частные структуры. Поставки ресурсов - прямая связь в структуре материальных потоков; подтвер­ждение поставок - обратная связь в структуре информаци­онных потоков.

♦ По роли и месту в структуре могут быть выде­лены: основные, дополняющие, дублирующие, кон­трольные и корректирующие связи.

Основные связи определяют строение системы и фор­мируют главный контур структуры. Остальные виды связей устанавливают вторичный контур структуры, назначе­ние которого — обеспечить функционирование главного контура структуры.

Дополняющие связи создают условия для эффектив­ной реализации основных связей. Например, основные связи между смежными производствами должны допол­няться связями этих производств с транспортным цехом.

Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуществления определенных функций системы и ее от­дельных подразделений в случае нарушения обеспечи­вающих их реализацию связей. Они подразделяются на постоянно действующие (например, постоянное дублиро­вание определенной информации) и резервные, действующие только в условиях нарушения основных связей (на­пример, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам).

Эффективное и целесообразное функционирование главного (а в известной степени и вторичного) контура структуры организации опирается на строгий контроль. Реализация контрольных связей позволяет обеспечить ра­циональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом.

Корректирующие связи обеспечивают внесение изме­нений в реализацию межкомпонентных связей организа­ции, позволяют устранить отклонения, возникшие в про­цессе функционирования системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации. Корректи­рующая связь осуществляется обычно по тем же самым каналам, что и первичная корректируемая связь. Однако она может осуществляться и по другим каналам. Напри­мер, вышестоящий руководитель может непосредственно внести коррективы в указания, данные подчиненным дру­гими руководителями.