Управление мобильностью персонала

Мобильность персонала – это широкое понятие, которое охватывает его движение как в территориальном аспекте, так и в конкретном предприятии.

Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро приспосабливаться к непостоянным условиям маркетинговой среды, к изменению трудовых функций, содержанию работы и т.д.

Формы проявления мобильности персонала достаточно разнообразные. В связи с этим основное задание руководства состоит в том, чтобы использовать наиболее рациональные из них согласно конкретным условиям деятельности предприятия.

На уровне предприятия особый интерес имеет профессиональная мобильность кадров. Так, именно изменением профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы в предприятии между отдельными видами работ и структурными подразделениями.

Управление мобильностью персонала предусматривает целенаправленное влияние на процесс движения персонала с целью обеспечения стабильности коллектива предприятия, с одной стороны, и максимальной реализации трудового потенциала работников, с другой стороны.

Так, движение персонала предприятия может осуществляться в таких направлениях:

• повышение по должности или квалификации (служащий получает более высокую должность, а рабочий - новый разряд);

• перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место (в отдел, службу);

• понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих);

• увольнениние из предприятия.

К причинам мобильности персонала принадлежат:

• обеспечение потребностей предприятия в работниках необходимой квалификации;

• предоставление работнику работы, которая в большей степени соответствует его интересам, требованиям, состоянию здоровья и т.д.;

• предоставление работнику работы, которая соответствует его квалификации;

• обеспечение занятости работника в случае структурных реорганизаций;

• социально-психологические причины (желание минимизировать уровень конфликтности в коллективе, обеспечить сплоченность коллектива, оптимизировать социальное взаимодействие между работниками).

Процесс управления мобильностью персонала предприятия в современных условиях должен предусматривать:

• планирование движения персонала предприятия;

• организацию работы относительно выполнения запланированных мероприятий;

• анализ движения персонала предприятия;

• сравнение показателей движения персонала с аналогичными показателями предприятий-конкурентов;

• выявление тенденций в движении персонала предприятия;

• оценку влияния выявленных тенденций на конечные результаты деятельности предприятия и на психологические характеристики трудового коллектива;

• применение экономических и неэкономических методов мотивации персонала;

• разработку мероприятий по стабилизации трудового коллектива и улучшению социально-психологических параметров коллектива.

Анализ движения персонала предприятия осуществляется на основе коэффициентов, приведенных в табл. 10.8.

Таблица 10.8.

Коэффициент для анализа движения персонала предприятия

Коэффициент	Сущность	Формула для расчета	Условные обозначения
Коэффициент оборота кадров по приему (Кп)	Отношение количества принятых работников на предприятие за определенный период к среднеучетной численности работников за соответствующий период		Rп - количество принятых работников на предприятие за определенный период; Rсер. - среднеучетная численность работников за соответствующий период
Коэффициент оборота кадров по увольнению (Кз)	Отношение количества уволенных работников из предприятия за определенный период к среднеучетной численности работников за соответствующий период		Rз - количество уволенных работников из предприятия за определенный период; Rсер. - среднеучетная численность работников за соответствующий период
Коэффициент общего оборота кадров (Кзо)	Отношение количества принятых и уволенных работников за определенный период к среднеучетной численности работников за соответствующий период	или	Rп - количество принятых работников в предприятие за определенный период; Rз - количество уволенных работников из предприятия за определенный период; Rсер. - среднеучетная численность работников за соответствующий период Кп - коэффициент оборота кадров по приему (за период); Кз - коэффициент оборота кадров по увольнению (за период)
Коэффициент текучести кадров (Кпк)	Отношение количества работников, которые уволились из предприятия на протяжении определенного периода (за минусом неизбежно уволенных) к среднеучетной численности работников за соответствующий период		Rз - количество уволенных работников из предприятия за определенный период; Rнз - количество неизбежно уволенных работников за период (в связи с выходом на пенсию, в армию, в декретный отпуск, при направлении на обучение, по состоянию здоровья, по сокращению штатов); Rсер. - среднеучетная численность работников за соответствующий период
Коэффициент соотношения принятых и уволенных работников (Кспз)	Отношение количества принятых работников за определенный период к количеству уволенных работников за соответствующий период		Rп - количество принятых работников на предприятие за определенный период; Rз - количество уволенных работников из предприятия за соответствующий период;
Коэффициент стабильности кадров (Кс)	Отношение численности работников со стажем работы на предприятии больше одного года (за определенный период) к среднеучетной численности работников за соответствующий период		R1 - количество работников со стажем работы на предприятии больше одного года (за определенный период); Rсер. - среднеучетная численность работников за соответствующий период

Нужно также иметь в виду, что кроме внешнего оборота персонала на предприятии происходит внутренний оборот кадров - переход работников из одной категории (должности) на другую, из одного подразделения предприятия - в другое.

Для руководителей и специалистов, чей "потенциал повышения" исчерпан, но которые могут принести большую пользу предприятию, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Это обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышение квалификации в одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянной поддержки интереса к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение труда.

1. Ротация бывает двух разновидностей:

• перемещение работника: предусматривает выполнение им тех же обязанностей на новом месте (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоления конфликта, повышения квалификации);

• перестановка: означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки могут осуществляться между линейными и функциональными службами, между разными подразделениями, между нижестоящими и вышестоящими органами без изменения ранга.

Близкой по сути к перемещениям и перестановкам является такая широко распространенная в западных фирмах форма ротации, как "карусель", т.е. временный переход работника в пределах предприятия на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, которые значительно отличаются от предыдущих. Как правило, такое перемещение обеспечивает работу в соответствии со способностями и потребностями, что в большей степени удовлетворяет работника, оказывает содействие освоению новой специальности, разрешает получить новый производственный и управленческий опыт, знание, расширить кругозор.

Несмотря на связанные с этим экономические расходы для предприятия, такая практика разрешает человеку укрепить уверенность в себе и со временем работать более эффективно. Иногда работник в результате этого может "найти себя" и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в "карусели" является добровольным. Он предусматривает сохранение предыдущего уровня заработной платы и возможности в случае неудачи возвратиться на предыдущее место. В Японии "карусель" обязательная для молодых работников, так как только пройдя ее и познав особенности работы в разных подразделениях и приобрести необходимый опыт и связи, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании. Для этого, поднимаясь по служебным ступенькам, он должен иметь возможность охватить проблемы фирмы в целом, не задерживаясь на одной должности более трех лет. "Хонда", например, проводит программу повышения квалификации, согласно которой каждый руководитель отдела на протяжении недели работает в той сфере деятельности, с которой он еще не знаком.

2. Обогащение труда - это качественное изменение характера работы, которая существует в таких формах, как: расширение ответственности, предоставление больших прав в сфере распоряжения ресурсами, участие в работе разных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности.

К обогащению труда можно отнести также:

• чередование видов работы, которая выполняется на одном месте;

• временное назначение на более высокую должность;

• предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;

• участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Удовлетворенность работника возрастает, если при монотонной работе расширить круг его задач, возможность неформальных контактов, учитывать индивидуальные пожелания относительно той или другой работы, изменять ее место, подключать к решению широких программных задач.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются:

• технологическая и функциональная связь работ;

• приблизительно одинаковый уровень сложности работ и необходимой квалификации исполнителя (что разрешает сократить потребность в дополнительном обучении);

• возможность получения значительного эффекта как для работника, так и для предприятия.

Соединение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, которые относятся к разным функциям, которые не требуют, однако, дополнительной квалификации. Все это разрешает с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию и в целом повысить производительность труда.

Управление мобильностью персонала должно осуществляться согласно кадровой политике предприятия. Если движение кадров происходит спонтанно, от случая до случая, то эффект от планомерной расстановки кадров будет утрачено.