Методы принятия управленческих решений. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений

Управленческие решения можно классифицировать по нескольким признакам:

· по содержанию (организационные, экономические, информационные и т.п.);

· по уровню управления (решение менеджера, менедже­ра по маркетингу, генерального директора и т.п.);

· по форме (устные, письменные);

· по срокам (действующие постоянно, на период, на вре­мя решения задачи и т.п.).

Они могут быть общими, затрагивающими всю органи­зацию (такие решения принимает высшее руководство) или частными; оперативными (подготовка к зиме) или стратеги­ческими (внедрение новой технологии, диверсификация).

При выработке управленческого решения следует иметь в виду, что:

· всякое решение, которое снижает авторитет руководи­теля, неверно;

· решение нужно принимать, только ясно представляя его последствия.

Среди способов принятия управленческого решения вы­деляется «Принцип Парето», сформулированный Вильфре-до Парето.

Парею (Pareto) Вильфредо (1848-192Эт.), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимоза­висимости всех экономических факторов, включая цену.

Сформулировал закон распределения доходов (так назы­ваемый закон Парею). Выдвинул концепцию «циркуляции (смены) элит», согласно которой основа общественных про­цессов – творческая сила и борьба элит за власть.

«Принцип Парето» заключается в том, что внутри какой-либо группы отдельные малые её части обнаруживают на­много большую значимость, чем это соответствует их удель­ному весу в группе. Например:

· 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибы­ли (этот закон в маркетинге иногда называют законом Ф. Котлера [24]), остальные 80% клиентов (товаров) дают 20% оборота или прибыли;

· 20% ошибок обуславливают 80% потерь, остальные 80% ошибок обуславливают 20% потерь;

· 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, остальные 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

В процессе работы менеджера за первые 20% расходуе­мого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру нецелесообразно браться снача­ла за самые лёгкие дела. Необходимо приступать к реше­нию вопросов, сообразуясь с их значением.

Среди управленческих решений достижения конкурент­ных преимуществ особо выделяется решение «делать или покупать». Это решение о том, следует ли организации са­мостоятельно производить составляющие товаров или вы­годнее покупать их у внешних поставщиков. И. Ансофф рас­сматривал этот термин применительно к ситуации, когда решается вопрос, следует ли организации расширяться пу­тём органического роста или приобретая новые организа­ции. Эти вопросы исследуются давно, но в последнее время они приобрели особую остроту.

Решение «делать или покупать» имеет особенно важное значение в компьютерном бизнесе, в котором оно определя­ет успех компаний. Крупные компании (например ЮМ) сами производят большую часть компонентов компьютеров. Не­давно появившиеся компании (например Dell), наоборот, предпочитают закупать у поставщиков все необходимые компоненты.

При решении вопроса «делать или покупать» Ч. Коутс рекомендует придерживаться следующих правил:

· все компоненты выпускаемой продукции нужно раз­делить на «критические» и «некритические»; «критические» компоненты определяют формирование ключевых характе­ристик товара. К ним относятся, во-первых, детали, изго­тавливаемые по собственной технологии, которая по тем или иным причинам держится организацией в секрете. И, во-вторых, это дорогостоящие детали, а также комплектующие, для изготовления которых требуются специальные навыки и оперативность в удовлетворении запросов потребителей, которыми внешние поставщики могут не обладать. Все «кри­тические» компоненты выгоднее изготавливать самим;

· покупать нужно только те «некритические» компонен­ты, поставщики которых обладают несомненными преиму­ществами (в качестве при приемлемой цене);

· производить самим все «некритические» компоненты, внешние поставщики которых не имеют явных преимуществ.

Приобретение – один из наиболее распространённых способов роста организаций. Принимаемое управленческое решение как о покупке организацией как бизнеса, так и о вхождении в долю, обеспечивает быстрый количественный рост. Органический рост есть следствие поэтапного расши­рения за счёт собственных ресурсов организации. Имеется четыре рациональных мотива приобретения:

1) заполнение пробелов в производственной цепочке;

2) инвестирование избыточных средств;

3) укрепление делового партнёрства;

4) удовлетворение своих амбиций, желание создать свою «империю».

Разумеется, с точки зрения бизнеса последний мотив с трудом можно признать рациональным. Необходимо заметить, что в подавляющем большинстве случаев в результате совершённой сделки продавец оказывается удовлетворён­ным, в то время как покупатель нередко не вполне удовлет­ворён своим приобретением. Поэтому принимать решение о покупке надо очень тщательно.

В контексте приобретения другой организации в менед­жменте используется термин «синергизм». Если планируе­мое приобретение не принесёт синергизма, нет смысла тра­тить деньги на новое приобретение. Арифметически, если l + l равно 3 или даже 5, то это положительный синергизм. А если –2 или –1, то – отрицательный, и компанию или орга­низацию приобретать не целесообразно. Здесь, конечно, много зависит от того, кто и как считает.

Среди методов принятия управленческого решения нуж­но отметить широко практикуемый Дельфийский метод (ме­тод Дельфи, Дельфи-технология). Он заключается в том, что несколько экспертов (менеджеров) в «первом раунде» об­суждения проблемы высказывают свою точку зрения и выс­лушивают мнения собеседников, затем в «круге втором», учитывая мнение других, участники дискуссии высказыва­ют новые аргументы, до тех пор, пока не придут к согласо­ванному решению. Нельзя не отметить, что в России рас­пространение такого мнения встречает определённые труд­ности из-за того, что мы русские максималисты: или будет по-моему, или я «умываю руки» (в лучшем случае).