Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления

Таблица 3

Позитивное воздействие

Негативное воздействие

1. Плановое ведение хозяйства 1.1. Предприятие является свободным товаро­производителем и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по пер­спективному плану. 1.2. Разрабатывается план экономического разви­тия на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчет объемов произ­водства и потребления ресурсов на основе эко­номических нормативов. 1.3. Портфель заказов формируется заблаговре­менно, служит базой разработки

1. Бесплановое ведение хозяйства 1.1. Предприятие не является свободным това­ропроизводителем, не имеет собственной мар­кетинговой стратегии, перспективный план от­сутствует. 1.2. План экономического развития не разраба­тывается, увязка объемов производства и по­требных ресурсов не производится, экономиче­ские нормативы отсутствуют. 1.3. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического

Продолжение таблицы

плана экономи­ческого развития, производится оптимизация портфеля заказов по времени и стоимости. 1.4. Критерии эффективности работы предпри­ятия четко определены и ранжированы по важно­сти (самый важный – прибыль), оптимизация пла­нов ведется исходя из отобранных критериев эффективности 1.5. Конечные результаты производства четко определены (выручка, объем продаж, производи­тельность, качество, себестоимость и т.п.). Они являются основой планирования, учета и анали­за, мотивации и стимулирования труда, стабиль­ны во времени и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники	планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится 1.4. Критерии эффективности предприятия четко не определены Прибыль не является главным критерием Оптимизация и оценка эффективно­сти работы по критериям не ведутся. 1.5. Конечные результаты производства четко не определены или размыты Они не являются основой планирования, учета и анализа моти­вации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не дове­дены до рядовых сотрудников
2. Развитие хозяйственного расчета 2.1. Децентрализованное планирование. 2.2. Нормативный метод взаиморасчетов подраз­делений. 2.3. Долевое участие подразделений в прибыли. 2.4. Открытие лицевых счетов подразделений. 2.5. Утверждение положения о внутрихозяйствен­ном хозрасчете	2. Ликвидация хозяйственного расчета 2. 1. Централизованное планирование. 2.2. Общезаводская система учета расходов на производство. 2.3. Отсутствие участия подразделений в при­были. 2.4. Ликвидация лицевых счетов подразделений. 2.5. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчете
3. Рост заработной платы 3.1. Индексация заработной платы с учетом ин­фляции и увеличения объемов производства 3.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учетом условий труда и квалификации 3.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по «ТУ (КТВ) непосредственно в под­разделениях 3.4. Наличие четкого положения об оплате труда персонала	3. «Замораживание» заработной платы 3.1. Фиксированная заработная плата на мини­мальном уровне в отрасли 3.2. Выплата дополнительной заработной платы по минимуму в пределах КЗоТ 3.3. Централизованное распределение возна­граждений дирекцией предприятия 3.4. Отсутствие четкого положения об оплате труда персонала
4. Развитие системы премирования из прибыли 4.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной став­ке) или по «ТУ» 4.2. Распределение премии из прибыли по конеч­ным результатам деятельности	4. Ликвидация системы премирования из прибыли 4.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли 4.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным

Окончание таблицы

подразделений и внутри самого коллектива 4.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различ­ных ситуаций 4.4. Наличие четкого положения о премировании	окладам (та­рифным ставкам) дирекцией предприятия 4.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных обстоя­тельствах 4.4. Отсутствие (отмена) положения о премиро­вании
5. Поощрение роста материальных потребностей 5.1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на покупку товаров длительного пользования 5.2. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильем (общежитием) 5.3. Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфра­структуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т.д.)	5. Игнорирование роста материальных потребностей 5.1. Отсутствие ссуд или их предоставление под банковский процент 5.2. Отсутствие обеспечения жильем или прода­жа его по рыночным ценам 5.3. Ликвидация или отсутствие бесплатной со­циальной инфраструктуры для работников пред­приятия
6. Развитие социального и медицинского обеспечения 6.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счет предприятия 6.2. Страхование работников за счет предприятия 6.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обу­вью, питанием, транспортом	6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения 6. 1. Использование только государственного пенсионного обеспечения 6.2. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счет предприятия 6.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой питанием, транспортом

7.4. Социально-психологические методы

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятель­ности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% – от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельно­го человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому су­щественным условием образования и развития трудовых кол­лективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая мораль­но-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Рис. 4. Социологические методы управления коллективом

Чтобы воздействие на коллектив было наибо­лее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, со­циально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических спо­собов воздействия на личностные отношения и связи, возни­кающие в трудовых коллективах, а также на социальные про­цессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения ад­министративного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, автори­тет и т.д.).

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспита­тельные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффек­тивности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенап­равленно воздействовать на коллектив, создавать благоприят­ные условия для труда и, в конечном счете, формировать кол­лектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.

Необходимость использования в практике управления орга­низацией социально-психологических методов руководства оче­видна, так как они позволяют своевременно учитывать моти­вы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управ­ленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знания­ми в области социальной психологии.

Рис. 5. Психологические методы управления коллективом

Таблица 4

Позитивные и негативные методы социально-психологического

воздействия

Позитивный метод воздействия	Негативный метод воздействия
1. Формирование морального кодекса (пра­вил) взаимоотношений сотрудников 1.1. Разработка философии организации, рег­ламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений 1.2. Четкое следование философии организа­ции на всех уровнях управления и во всех подразделениях 1.3. Обеспечение соответствия государствен­ной и внутрифирменной кадровой политики 1.4. Развитие корпоративной культуры и парт­нерских взаимоотношений сотрудников 1.5. Реализация принципов патернализма сотрудники фирмы образуют одну большую семью («один за всех и все за одного»)	1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали 1.1. Отсутствие философии организации, ориента­ция только на формальные взаимоотношения со­трудников 1.2. Нарушение общественных и внутрифирменных норм поведения в угоду личным интересам лидеров и руководителей 1.3. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нор­мами поведения и общественной моралью 1.4. Игнорирование корпоративной культуры и под­держка групповых интересов подразделений 1.5. Реализация принципов индивидуализма, лич­ных интересов и поощрение только лучших членов коллектива
2 Эффективные социальные методы воздействия 2. 1. Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии кли­мата и роли руководителей 2.2. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе ориентация на де­мократический стиль руководства 2.3. Использование социальных эксперимен­тов предшествующих кардинальным измене­ниям в коллективе (перестройке структуры, оплаты труда, смене лидеров) 2.4. Планирование социального развития кол­лектива на основе обеспечения роста жизнен­ного уровня и социальных нормативов 2.5. Поддержка соревновательности и инициа­тивности сотрудников накопленных традиций	2 Неэффективные социальные методы воздействия 2. 1. Игнорирование социологического анкетирова­ния и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.) 2.2. Поддержка формальных правил взаимоотноше­ний и создания барьеров в звене руководитель–подчиненный 2.3. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива 2.4. «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса 2.5. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнори­рование соревновательности и инициативности сотрудников

3. Рациональные психологические методы воздействия на персонал 3.1. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого со­блюдения прав человека и психологических методов исследования 3.2. Эффективное использование психологи­ческих методов мотивации внушение, убеж­дение, подражание, вовлечение, побуждение (теория «У») 3.3. Проведение психологического тестирова­ния сотрудников и организация индивидуаль­ной работы с ними с учетом типа личности, темперамента 3.4. Организация психологической службы в организации и психологических консультаций для сотрудников 3.5. Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления

3. Неэффективные психологические методы воздействия 3.1. Создание нервозности и психологического дис­комфорта в коллективе, игнорирование прав чело­века и психологических методов 3.2. Неэффективное использование психологиче­ских методов мотивации и ориентация на командо­вание, принуждение и наказание (теория «X») 3.3. Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учета свойств лич­ности («рабочая лошадь») 3.4. Увольнение социальных психологов или игно­рирование их роли в коллективе Попытка некото­рых руководителей самим проводить тестирование («псевдопсихология») 3.5. Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства

7.5. Самоуправление

Одна из важнейших задач в развитии организации – созда­ние наиболее благоприятных условий для реализации возмож­ностей человека, которые появятся благодаря внедрению ме­ханизма, предусматривающего широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления (самоуп­равления).

Самоуправление трактуется часто как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участво­вать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации. Понятие «самоуправление» выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных от­ношений.

Полностью самоуправляемой считается система, не име­ющая над собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная фирма).

Организация самоуправляема частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре (ряд предприятий и фирм входят в состав ОАО). Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации (децентрализации) или соотно­шением между внешним управлением, реализуемым со сторо­ны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходя­щим от управляющего субъекта системы.

Преобразование хозяйственного механизма организации объективно предполагает демократизацию управления (само­управление), так как решить все вопросы в новом организаци­онно-экономическом механизме можно только через заинтере­сованность и творческую деятельность всех работников, осознавших себя полноправными и реальными участниками управления производственными и социальными процессами. Рыночная экономика предусматривает высокую степень децентрализации управления, является гарантом становления и раз­вития самоуправления трудовых коллективов. Перерастание бригадного (низового) самоуправления в более высокие формы самоуправленческой деятельности связано прежде всего с из­менением планирования и управления в основном (первичном) звене организации. При этом самоуправление рассматривается не как антипод планомерности, а как реальное средство вовле­чения в плановую и управленческую деятельность не только большого числа работников, но и всех уровней управления организацией.

Самоуправление предусматривает не только выбор и са­мостоятельное принятие коллективом тех или иных решений, но и их обязательное выполнение его членами. Кроме того, каждый член коллектива несет личную ответственность за выполнение решений. С одной стороны, оно предполагает оп­ределенную самостоятельность организационно-хозяйственных звеньев организации по отношению к высшим органам управ­ления, т.е. наделение правами принимать самостоятельные решения по ряду вопросов (в данном случае речь идет не о самоуправлении, а об участии в управлении), а с другой – полную самостоятельность (на базе слияния субъекта и объекта уп­равления), обеспечивающую объекту управления полноту вла­сти, принимающему решение и по мере необходимости выпол­няющему его.

Все зависит от уровня и форм производственной демокра­тии. Основными формами такой демократии являются:

1) соучастие в управлении – право работников на получе­ние информации о функционировании организации, о планах администрации, на выражение своего мнения, на привлечение к управлению фирмой с правом совещательного голоса и на представительство в органах управления на условиях мень­шинства;

2) соуправление — право на участие в принятии решений, наложение вето на отдельные постановления, принимаемые администрацией, самостоятельное решение некоторых вопро­сов производственного и социального характера, на равное представительство в органах управления фирмой;

3) внутренний (рабочий) контроль – право контроля за дей­ствиями администрации с правом вето без прямого привлече­ния работников к управлению делами организации;

4) самоуправление – право как на прямое управление пред­приятием по главным направлениям на основе принципа «один человек – один голос», так и на косвенное (через избранных представителей) – по всем остальным (не главным). В этом случае высшим органом управления становится общее собра­ние всех работников фирмы, а исполнительная власть делеги­руется администрацией.

Анализ участия в управлении коллективом показывает, что одна часть работников занимается управлением актив­но, а другая (большая часть) – пассивно. Это объясняется их неравным «доступом» к управленческой деятельности из-за различий в компетентности, предполагающей кроме про­фессиональных качеств и информированность членов трудо­вого коллектива о течении торгово-хозяйственных процессов. Не имея достаточного количества информации, трудовой кол­лектив (или отдельные его члены) лишен возможности не только принимать управленческие решения, но и участвовать в их подготовке и реализации, качественно выполнять функцию самоконтроля.

Такая структура самоуправления логична, исключает вли­яние высших органов управления на решение ее внутренних вопросов. Структура и функции управления приведены в соот­ветствие с потребностями организации.