Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе

Фирмы пользуются четырьмя основными стратегиями конкуренции в международной среде:

- международная стратегия;

- мультирыночная стратегия;

- глобальная стратегия;

- транснациональная стратегия.

Каждая имеет преимущества и недостатки. Адекватность каждой определяется в зависимости от меры необходимости уменьшать затраты и реагировать на местные условия. Рассмотрим все стратегии и обсудим "за" и "против".

МЕЖДУНАРОДНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, придерживающиеся международной стратегии, стремятся создать ценности, перенося на иностранные рынки свои ценные навыки и продукты, которых местные конкуренты не имеют. Большинство международных фирм при создании ценности на новых зарубежных рынках использовали товарные предложения, разработанные дома. Фирмы стремятся централизовать функции разработки товара на базовом предприятии (например, научно-исследовательская деятельность). Однако они также, как правило, создают производственные и маркетинговые функции в каждой стране, где осуществляют бизнес. Однако, хотя в определенной степени можно адаптировать свои изделия и маркетинговую стратегию к местным условиям, такая адаптация обычно ограничена. Наконец, в большинстве международных фирм центральный офис сохраняет строгий контроль за маркетинговыми и товарными стратегиями.

Международная стратегия наиболее подходит для передачи “базовых знаний” - привычки работников фирмы, которые не поддаются легкому воспроизводству или имитации конкурентами, поэтому фирма имеет неопровержимое конкурентное преимущество, а деятельность филиала высоко централизованная.

К международным фирмам принадлежат компании "McDonalds", "Procter&Gamble", "Wal-Mart", "Microsoft".

Международная стратегия имеет смысл в таких случаях:

- когда фирма владеет ценными базовыми знаниями, которых не хватает местным конкурентам на зарубежных рынках;

- когда фирма сталкивается с незначительной потребностью реагировать на местные условия и уменьшения затрат (как это было в случае с "Microsoft").

При определенных обстоятельствах международная стратегия может давать значительные прибыли.

Если реакция на местный спрос является для фирмы необходимой, фирма сторонник международной стратегии могут уступить компаниям, которые уделяют больше внимания приспособлению товарного предложения и маркетинговой стратегии к местным условиям. Из-за развития производственных мощностей фирмы, придерживающиеся международной стратегии, часто испытывают значительные операционные затраты. Поэтому такая стратегия неадекватна в тех отраслях производства, где затраты необходимо существенно снижать. При внедрении международной стратегии компании следует создавать организационную структуру по товарному признаку в мировом масштабе.

МУЛЬТИРЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, следующие мультирыночной стратегии, ориентируются на максимальное приспособление к местным условиям. Мультирыночные фирмы хорошо адаптируются со своим товарным предложением и маркетинговой стратегией к разным национальным условиям. Кроме того, они преимущественно переносят весь цикл создания ценности - включая производство, маркетинг и научно-исследовательскую деятельность - на каждый важный для фирмы национальный рынок. По этой причине они в целом не могут реализовать экономию от эффекта кривой опыта и экономию на местонахождении компании. Учитывая этот факт, для многих мультирыночных фирм характерна высокозатратная структура. К тому же они, как правило, неэффективно осуществляют передачу базовых знаний в пределах фирмы. Мультирыночная фирма лучше всего оправдывает себя при условии настоятельной необходимости реагировать на местный спрос и незначительных потребностей снижения затрат. Недостатки:

- Высокозатратная структура связана с развитием производственных мощностей, делает эту стратегию неадекватной в тех отраслях, где необходимо уменьшать затраты (как в примере с автомобильной индустрией - факт, который объясняет нынешние попытки "General Motors" сменить свою стратегическую ориентацию);

- многие мультирыночные фирмы превратились в децентрализованные образования, в которых каждый национальный филиал функционирует в значительной степени автономно.

Поэтому, при внедрении мультирыночной стратегии компании следует образовывать организационную структуру по региональному признаку в мировом масштабе.

ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, придерживающиеся глобальной стратегии, сосредоточены на наращивании прибыльности благодаря снижению затрат, что достигается благодаря эффекта кривой опыта и экономии на местонахаждении. Они придерживаются стратегии низких затрат. Функции производства, маркетинга и научно-исследовательской деятельности фирм - сторонников глобальной стратегии - сосредотачивается в нескольких удобных местах. Глобальные фирмы, как правило, не приспосабливают свои товарные предложения и маркетинговую стратегию к местным условиям, поскольку такое приспособление максимизирует затраты. Вместо этого глобальные фирмы отдают преимущество маркетингу стандартизированной продукции в мировом масштабе с целью получить максимальную выгоду от экономии за счет масштабов. Кроме этого, они как правило, пользуются преимуществом в уменьшении затрат с целью поддержания агрессивного метода ценообразования на мировых рынках. Кривая опыта отражает уменьшение затрат на производство продукции вследствие удвоения объемов ее изготовления, что обусловлено овладением персоналом большими профессиональными навыками в процессе производства.

Эта стратегия наиболее целесообразна при условии необходимости уменьшения затрат и минимальной потребности адаптации к местному спросу. Такие условия все дальше больше доминируют во многих отраслях промышленного назначения. Например, в отрасли полупроводников были внедрены мировые стандарты. Соответственно, такие фирмы, как "Intel", "Texas Instruments", "Motorola" придерживаются глобальной стратегии. Одновременно, как уже отмечалось, такие условия не характерны для большинства рынков потребительских товаров, где сохраняется высокая потребность реагирования на местный спрос (например, аудиоплееры, автомобили, пищевые продукты). Эта стратегия неадекватна при условии настоятельной необходимости реагировать на местный спрос.

ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

По утверждению Кристофера Бартлета и Сумантры Гошал, в современной среде конкуренция обострилась настолько, что с целью выживания на глобальном рынке фирмы вынуждены добиваться экономии средства за счет приобретенного опыта, передавать базовые знания в пределах компании, а одновременно учитывать необходимость реагировать на особенности местного спроса. Учитывая многонациональность современного предприятия, базовые знания не приобретаются исключительно в стране базирования. Они могут формировать в любом мировом подразделении фирмы. То есть перемещение навыков и поток товарных предложений не должен двигаться в одном направлении, как это происходит в компаниях с международной стратегией. Должен быть и встречный поток - от иностранного филиала в страну базирования - этот процесс назван процессом глобального обучения. Пример, МакДональдс - получает множество интересных идей от иностранных франчайзеров: голландцы создали разборной модулярный домик, который в выходные дни можно перевозить из места на место и который сейчас широко используется как временный ресторан для празднования за пределами дома; шведы предложили идею мощного холодильника для заморозки мяса, что сейчас используется фирмой. Бартлет и Гошал называют стратегию фирм, которые пытаются достичь всех этих целей одновременно транснациональной. Фирма, придерживающиеся транснациональной стратегии одновременно пытаются снизить затраты и добиться дифференциации продукта. На практике придерживаться такой стратегии сложно. Потребность реагировать на местные условия и снижение затрат - противоположные действия. Каким образом можно выйти из положения продемонстрирует пример с фирмой "Caterpillar". В конце 1970-х гг. необходимость конкурировать с низкозатратными конкурентами, такими как японские фирмы "Komatsu", "Hitachi" вынудила "Caterpillar" усиленно экономить средства. Одновременно национальные особенности практики строительства и государственное регулирование требовали от компании и дальше считаться с местными особенностями спроса. Чтобы справиться с этой проблемой затрат, "Caterpillar" внесла изменения в дизайн своих продуктов, воспользовавшись многими идентичными компонентами, и инвестировала средства в несколько крупномасштабных, размещенных в удобных местах предприятия по производству составных частей - с целью удовлетворения глобального спроса и реализации экономии за счет масштабов. Фирма увеличила централизованное производство комплектующих частей, создав сборочные предприятия на каждом из своих основных мировых рынков. На этих предприятиях "Caterpillar" дополнила продукцию местными чертами, приспособив готовое изделие к местным условиям. Придерживаясь этой стратегии "Caterpillar", реализовала много выгод от глобального производства и одновременно отреагировала на особенности местного спроса, дифференцировав свой продукт по национальным рынкам. "Caterpillar" начала реализацию своей стратегии в 1979 г. и к 1997 г. удвоила объем продукции на одного работника, и одновременно уменьшила структуру валовых затрат. В то время как ближайшие конкуренты, которые до сих пор были привязаны к японо-центрической глобальной стратегии, утратили преимущество в уменьшении затрат и все больше уступали "Caterpillar" свою часть рынка.

Еще одним примером служит компания "Unilever". Когда-то классическая мультирыночная фирма "Unilever", была вынуждена перейти к транснациональной стратегии. Обострение ценовой конкуренции, что усилило необходимость уменьшения затрат, вынудило компанию искать способы рационализации своего бизнеса в сфере моющих средств. В 1980-е гг. "Unilever" только в Европе имела 17 разных в значительной мере самоокупаемых производственных предприятий. Умножение активов и маркетинговых стратегий было колоссальным. Кроме этого, из-за фрагментарности "Unilever" внедрение нового продукта в Европе могло занять целых четыре года. Сейчас пытается свести все европейские филиалы в одно подразделение для того, чтобы стиральные порошки производились на немногих в затратном отношении заводах, а стандартная упаковка и реклама производились в Европе. По оценкам компании, благодаря этому можно будет ежегодно экономить более 200 млн. долл. Однако, одновременно, из-за национальных отличий в каналах распределения и проинформированности в марочных названиях, "Unilever" признает необходимость и дальше учитывать национальные особенности, хотя и пытается реализовать экономию средств для сосредоточения производственных и маркетинговых операций в оптимальных местах.

По признанию Бартлета и Горшал, создание организации, которая смогла бы поддержать транснациональную стратегию - длительное и сложное дело. Попытка одновременно добиться затратной эффективности, глобального обучения и умения реагировать на местный спрос ставит перед организацией противоречивые условия.

При внедрении транснациональной и глобальной стратегий компании следует образовывать организационную структуру по региональному признаку в мировом масштабе.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СОЮЗЫ.

Стратегические союзы заключаются благодаря совместным соглашениям между потенциальными или тактическими конкурентами. Диапазон стратегических союзов колеблется от официальных совместных предприятий, в которых имеют часть две или больше фирм, к краткосрочным контрактным соглашениям, по которым две компании соглашаются сотрудничать над решением определенного задания (например, разработка новой продукции). Сотрудничество конкурентов стало популярной практикой; в 80-90-х гг. произошло резкое увеличение количества стратегических союзов.

Преимущества стратегических союзов:

- стратегические союзы могут облегчить вхождение на иностранные рынки.

- дают возможность фирмам распределить фиксированные затраты (и связанный с ними риск) производства новой продукции или новых процессов. Альянс между "Боинг" и несколькими японскими компаниями с целью производства 767 самолета был продиктован желанием "Боинг" распределить запроектированные инвестиции в сумме 2 млрд. долл., необходимые для создания авиалайнера.

- заключение союза - способ свести вместе исключительные навыки и активы, которые ни одна из компаний не может так легко создать самостоятельно. Например, в 1990 г. "АТ & Т" заключила соглашение с японской корпорацией "NEC" об обмене навыками в сфере технологии. "АТ & Т" предоставила "NEC" некоторые из своих технологий компьютерного дизайна, а "NEC" предоставила доступ к технологии, лежащая в основе ее передовых компьютерных микропроцессоров. Такой обмен базовыми знаниями является основой многих успешных стратегических союзов;

- целесообразно формировать союз, который помог бы фирме внедрить в отрасли технологические стандарты, которые давали бы им прибыли.

Недостатки:

демонстрируют конкурентам дешевый путь к новой технологии и рынкам.

Действительно стратегические союзы таят в себе подобную опасность. Если фирма ведет себя неосторожно, то она отдаст больше, чем получит. Однако существует много примеров успешных союзов между фирмами.

Как заставить союз действовать?

Количество неудачных стратегических союзов достаточно велико. Например, по результатам исследования 49 международных стратегических союзов, 2/3 из них через два года существования попадают в сложную управленческую и финансовую ситуацию и 33% в конце концов терпят неудачу. Успех союзов основан на трех факторах:

- выбор партнера;

- структура союза;

- способ управления союзом.

Выбор партнера.

Один из способов заставить стратегический альянс работать - подобрать соответствующего партнера. Хороший партнер должен иметь три черты:

- должен помогать фирме достичь своих стратегических целей, независимо от того какие это цели - доступ к рынку, распределение затрат и риска, связанного с разработкой новой продукции, получение доступа к важнейшим базовым знаниям. Партнер должен иметь способности, которых не хватает фирме;

- должен разделять видение фирмой цели альянса. Если две фирмы подходят к заключению союза с отличными установками, то существует вероятность того, что отношения закончатся разрывом союза;

- не должен пытаться эксплуатировать союз только в собственных целях - то есть присваивать технологические ноу-хау, ничего не давая взамен. В этом отношении лучшими союзниками являются фирмы с репутацией "честных игроков". Например, "IВМ" входит во многие стратегические альянсы, а поэтому компании невыгодно унижать партнеров по союзу, что может испортить репутацию "IВМ" как хорошего союзника и усложнить задания фирмы по привлечению партнеров по альянсу.

Для того, чтобы выбрать партнера отвечающего трем указанным характеристикам, фирма должна тщательно изучать потенциальных кандидатов:

- собрать как можно больше нужной, быстродоступной информации о потенциальных союзниках;

- получить данные от информированных третьих лиц. К ним принадлежат фирмы, которые уже входили в союз с потенциальными партнерами, инвестиционные банкиры, имевшие с ними дело, бывшие служащие;

- до заключения союза с партнером узнать о нем как можно больше. Для этого могут быть открыты встречи менеджеров высшего (и, возможно, среднего) уровня, которые могут подтвердить правильность выбора.

Структура союза.

Подобрав себе партнера, фирма должна структурировать союз таким образом, чтобы снизить до разумных пределов риск передать партнеру слишком много. Способы уменьшить вероятность «предательской» политики со стороны партнера:

- изолировать важнейшие секреты технологии. Альянсы можно спланировать так, чтобы усложнить или сделать невозможной передачу технологии. Дизайн, разработку, производство и обслуживание произведенной союзником продукции можно структурировать таким образом, чтобы не дать высоким технологиям попасть к другому участнику;

- внести в соглашение оговорочные пункты. Например, фирма "ТRW, Inc." входит в три стратегических альянса с крупными поставщиками автозапчастей в Японии и совместно с ними производит пасы для сидений, клапаны для двигателей и др. для продажи японским сборочным заводам, размещенным в США. "ТRW, Inc." внесла в каждое соглашение, относящееся к союзу, пункты, запрещающие японским фирмам конкурировать с "ТRW, Inc." в сфере поставок запасных частей американским автомобильным заводам. Тем самым "ТRW, Inc." застраховала себя на тот случай, если японские компании при вхождении в союз имели своей целью войти в союз только с целью получить доступ к североамериканскому рынку, а потом конкурировать на нем с "ТRW, Inc.";

- предварительная договоренность об обмене навыками и технологиями, необходимыми противоположной стороне, один из способов - подписание кросс-лицензионного соглашения;

- требование от партнера дать весомые и правдивые обязательства. Пример - длительный союз между "Ксерокс" и Фуджи" с целью производства фотокопировального оборудования для азиатского рынка. Вместо того, чтобы заключит соглашение о лицензировании (этого добивалась "Фуджи") "Ксерокс" настоял, чтобы "Фуджи" инвестировала на равных правах средства в совместное предприятие, предназначенное для обслуживания азиатских рынков.
Это предприятие требовало таких значительных инвестиций в кадры, оборудование и производственные мощности, что "Фуджи" была с самого начала заинтересована в том, чтобы заставить союз действовать и давать прибыли.

Управление союзом.

После выбора партнера и соответствующего структурирования союза перед фирмой стоит задание максимизировать прибыли, полученные от альянса. как во всех международных деловых соглашениях, важным фактором здесь является восприятие культурных отличий. Отличия в стиле управления относят к разнице культур, и менеджерам необходимо учитывать это в отношениях со своими партнерами. Кроме того, максимизация прибылей от альянса предусматривает формирование между партнерами доверительных отношений и обмен опытом.

Современные стратегии ТНК и особенности их использования.

В условиях глобализации ТНК используют новые типы стратегий, которые определяются как глобальные. Глобальные стратегии формируются под влиянием социально-экономических условий и культурных особенностей в разных странах. Для деятельности на глобальных рынках ТНК избирают следующие стратегии:

1. Поддержание наименьших затрат на производство и сбыт продукции по сравнению с конкурентами. Компания координирует деятельность в разных странах с целью минимизации своих затрат.

2. Стратегия стремления к лидерству на избранных рынках - стимулирует ТНК к непрерывному совершенствованию качества продукции и технологии; меры к нейтрализации соперников, прибегая и к поглощению конкурентов.

3. Стратегия подержания наиболее низкой цены на продукцию в каждой стране деятельности ТНК по сравнению с конкурентами.

4. Стратегия глобальной диверсификации, по которой продукция компании характеризуется определенными признаками, отличающими ее от продукции конкурентов в разных странах.

5. Стратегия глобального фокусирования заключается в определении одной и той же рыночной ниши как фокусирующей деятельности компании в разных странах. Реализация этой стратегии связана с поддержанием низких затрат или дифференциации на целевом сегменте (нише) рынка.

6. Поддержка производства в одной стране и экспорт товаров на другие национальные рынки через собственные каналы сбыта.

7. Предоставление лицензий на технологию или производство и реализацию продукции компании, при этом доходы ТНК на определенном рынке формируются за счет роялти от использования ее технологии или торговой марки.

Учитывая то, что ТНК осуществляют свою деятельность во многих странах, условия ведения бизнеса и характер конкуренции в которых отличаются, ТНК зачастую избирают многонациональную стратегию.

Эта стратегия базируется на основных стратегиях конкуренции (низких затрат, дифференциации, фокусирования), но имеет специфическую особенность:

- при ее использовании ТНК вносит изменения в свои стратегические подходы в разных странах в зависимости от конкурентных условий и потребностей потребителей в каждой из них.

- при этом стратегические действия компании могут быть разными в разных странах, прежде всего, учитывая базу потребителей компании.

Сферой применения многонациональной стратегии являются определенные страны. Каждая конкретная бизнес-стратегия нацелена на приспособление многонациональной стратегии компании к ситуации в отдельной стране и на выбор определенного уровня координации стратегии на локальном рынке и на других рынках, где действует компания. Производственная стратегия в этом случае адаптируется к местным потребностям, а поставщиками являются местные производители, перед которыми поставлена цель наибольшего удовлетворения запросов местного рынка.

Многонациональная стратегия требует также внесения изменений в организационную структуру ТНК. Суть таких изменений состоит в требовании формирования филиалов в каждой стране, где действует компания. Филиалы в различных странах более-менее автономно управляют производственной и сбытовой политикой компании с учетом конкретного рынка.

В отличие от глобальной стратегии, направленной на развитие ключевых компетенций ТНК, многонациональная стратегия опирается на всесторонний учет условий веления бизнеса в принимающей стране и потребностей национального рынка.

Стратегия многонациональной диверсификации состоит в диверсификации всех видов деятельности ТНК, то есть освоение производства новых товаров, новых товарных рынков, а также видов услуг, включая распространение предпринимательской деятельности на новые, не связанные с основными видами деятельности фирмы области, а также страны. Решение о внедрении такой стратегии принимается, исходя из оценки привлекательности определенного вида бизнеса компании. При этом анализируют привлекательность каждой отрасли, которая входит в определенный вид бизнеса. Анализ осуществляется с точки зрения:

- конкурентных условий;

- долгосрочной перспективы роста;

- потребности в финансовых, технологических, человеческих и других ресурсах.

ТНК рассматривает новый бизнес как портфель, который состоит из определенных отраслей и оценивает доходы и прибыли от каждой отрасли и бизнеса в целом.

Кроме анализа нового вида бизнеса как портфеля отраслей, ТНК изучают социально-экономические условия стран, в которых будет внедряться этот бизнес, потому что в разных странах наблюдается существенная дифференциация условий. Окончательная оценка социально-экономических условий страны подается как долгосрочные показатели развития отрасли. Они охватывают:

- объем и ожидаемый темп роста рынка;

- характер и интенсивность конкуренции на рынке;

- среду в отрасли, возможности и угроза для компании;

- сезонность и цикличность развития отрасли;

- необходимый капитал и стоимость капитала для финансирования деятельности в отрасли;

- ключевые компетенции, необходимые для осуществления бизнеса в отрасли. Оцениваются с точки зрения наличных ресурсов в компании для ее вхождения в отрасль и соответствующих ключевых компетенций компании;

- средняя прибыльность в отрасли;

- уровень развития и неопределенности на определенном сегмента рынка;

- социальные, политические и регулятивные факторы, формирующие особенности ведения бизнеса в отрасли в определенной стране.

ТЕМА 3

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГАЦИЕЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОРПОРАЦИЙ

ПЛАН:

1. Формы организации интегрированных структур бизнеса

2. Виды интеграции корпоративных структур бизнеса

3. Управление производственным кластером корпорации

4. Оценка уровня транснационализации компаний