Модели международного менеджмента

Менеджмент международных корпораций в современных условиях направлен на повышение уровня глобализации бизнеса. Этому могут способствовать разные факторы, прежде всего внедрение технологических инноваций; снижение производственных затрат; высокая надежность и качество продукции, которая выпускается и реализуется на мировых рынках. Рациональное сочетание всех существующих факторов глобализации с целями и заданиями международных корпораций обеспечивают разные модели международного менеджмента.

История развития международного бизнеса, специфика отраслей, в которых осуществляют свою деятельность международные корпорации, принципы организационного проектирования, стратегия деятельности влияют на формирование особенностей управления международной корпорацией. На сегодня выделяют такие модели международного менеджмента:

1) интернациональная (международная) модель;

2) мультинациональная;

3)глобальна модель;

4) транснациональная модель.

Интернациональная (международная) модель характеризуется такими особенностями:

– заграничные подразделы используют принципы менеджмента главной компании;

– главное организационное задание заключается в перемещении знаний и ноу–хау во все структурные подразделения независимо от места их базирования, которое позволит сближать уровень развития отечественного и заграничного бизнеса (особенно в сфере технологий и маркетинга) на внешние рынки (рынки других стран, местонахождения подразделов международной компании), которые являются менее развитыми по сравнению с отечественным относительно технологии и маркетинга;

– осуществляется интенсивный контроль и координация заграничных подразделов материнской компании.

Для мультинаціональной модели международного менеджмента характерно:

– заграничные подразделы имеют относительную самостоятельность в принятии управленческих решений;

– главное организационное задание заключается:

а) в укреплении места продукции на важных рынках;

б) в повышении эффективности автономно действующих заграничных подразделов;

– координация и контроль осуществляются в основном через особые отношения топа менеджмента материнской компании и менеджеров заграничных подразделов.

Глобальная модель международного менеджмента характеризуется следующими особенностями:

– достижение эффективности бизнеса базируется на централизации капиталов, ресурсов и компетенций;

– осуществляется односторонний поток товаров, кадров и ноу–хау: от материнской компании к заграничным подразделам;

– фиксируется незначительный уровень автономии заграничных подразделов;

– отмечается высокая степень стандартизации производства, благодаря чему сокращаются его расходы, расширяются рынки сбыта продукции корпорации.

Транснациональная модель международного менеджмента характеризуется:

– устранением иерархических отношений между главной (материнской) компанией и ее заграничными подразделами;

– имплементацией внутренне организационной сети;

– использованием национальных особенностей заграничными подразделами в процессе реализации стратегии корпорации.

Таким образом, для интернациональной (международной) модели международного менеджмента наиболее характерное преимущество, связанное с возможностью перенесения приобретенного опыта на заграничные рынки. Например, за счет внедрения этой модели международного менеджмента американские корпорации «Coca–Cola» и «Procter & Gamble» в 1960–70–х годах установили монополию на многих европейских рынках в своих отраслях. В то же время, данное преимущество распространяется только на определенную сферу опыта (разработка и маркетинг марочных потребительских товаров; производство, управление материалами и разработка новых товаров и т.д.). То есть одновременно возникают такие недостатки, как отсутствие реагирования на особенности местного спроса; неспособность реализовать экономию на местонахождении; неспособность использовать эффект кривой опыта. Другими словами, международная компания, «экспортируя» свой опыт, не учитывает особенности рынка принимающей страны, не должен возможности достичь преимуществ за счет размещения своих подразделов, потому что они руководствуются принципами менеджмента главной компании и не должны возможности воспользоваться эффектом так называемой кривой опыта.

Кривая опыта – это функция постоянного сокращения производственных затрат, которые имели место в течение всего жизненного цикла продукта. За результатами некоторых исследований было установлено, что производственные затраты сокращаются каждый раз, когда удваивается валовой объем продукции.

Большая американская международная компания «Procter| & Gamble|» – ведущий мировой производитель моющих средств, стиральных порошков и средств личной гигиены до конца 1980–х годов развивалась в соответствии с интернациональной моделью международного менеджмента. Первым свидетельством несовершенства такой модели развития стала серия серьезных провалов на рынке Японии. Внедрив на японский рынок новый товар (одноразовые пеленки) и захватив сразу 80% этого рынка, уже к началу 1980–х годов в «Procter| & Gamble|» осталось только 8%. Проблема американской компании заключалась в том, что ее пеленки, разработанные в США, были по мнению японцев очень объемными. Японская компания «Као», воспользовавшись ситуацией, разработала партию компактных пеленок, которые больше понравились японским потребителям, и, таким образом захватила 30% данного рынка.

Только впоследствии компания «Procter| & Gamble|» поняла необходимость модификации пеленок, которые не понравились японцам. Этот прецедент стал отправным пунктом в переосмыслении компанией процесса разработки нового продукта, маркетинговой философии и модели международного менеджмента. С конца 1980–х годов «Procter| & Gamble|» делегирует значительно больше полномочий на разработку нового продукта и маркетинговую стратегию своим дочерним фирмам.

При мультинациональной модели международного менеджмента происходит приспособление к местным особенностям, потому что международная компания функционирует уже не в одной (национальной) стране, а во многих государствах.

Однако такие недостатки, как неспособность реализовать экономию на местонахождении и использовать эффект кривой опыта, остаются в связи с приспособлением к местным особенностям только товарного предложения и маркетинга, но не производства. Достаточно часто отмечается невозможность перенесения опыта на заграничные рынки.

Глобальная модель международного менеджмента способствует использованию эффекта кривой опыта и экономии за счет масштабов. Однако глобальность процессов управления приводит к снижению реагирование на особенности местного спроса через масштабность деятельности компании.

Транснациональная модель международного менеджмента имеет наибольшее количество преимуществ. Среди них: получение выгоды от глобальной учебы, то есть достояние опыта внутри сети международной корпорации и обмена знаниями и технологиями между подразделами и главной компанией.

Торговая марка «Carlsberg|» имеет все атрибуты глобальной марки: она присутствует в 130 странах мира, ее вкус, этикетка и формат бутылки одинаковы и познаются во всем мире. Поскольку она имеет дело с культурой пива, которое существенно изменяется от страны к стране, лучшей для нее является транснациональная модель международного менеджмента, который предоставляет определенную автономию регионам и которую компания с успехом использует.

Компания «Volvo| Truck|» выпускает товары известные и идентичные (если не считать второстепенных вариаций) на всех рынках данного вида продукции. Решающим локальным элементом для нее являются дилеры, которые обеспечивают послепродажное обслуживание и отвечают за гарантии.

Основной недостаток транснациональной модели управления международными корпорациями заключается в сложности внедрения, что обусловленно организационными проблемами (достаточно сложной и широко разветвленной организационно – институционной структурой международной корпорации).

Таким образом, на современном этапе экономической глобализации наиболее эффективной моделью международного менеджмента транснациональная. Это объясняется тем, что она использует преимущества стандартизации и диверсификации в международном бизнесе.

Кроме того, различаются модели корпоративного управления по национально региональному признаку. С этой точки зрения выделяются две базовых модели – американская и европейская (немецкая). Характерная черта американской модели – высокая степень рассредоточения акционерного капитала среди инвесторов компании. Для немецкой модели характерная высокая степень концентрации собственности в руках больших промышленных и банковских инвесторов. С целью повышения эффективности менеджмента международные корпорации используют преимущества той или другой модели корпоративного управления. Например, международная автомобильная группа Daimler Chrysler станет первой в Германии компанией, которая внедрит англосакскую модель корпоративного управления. Новая модель предусматривает формирование независимой коллегии управления вместо привычного совета директоров. Новое руководство пересмотрит стратегию компании и рассмотрит возможность ликвидации убыточных операций на рынке США.

Применение теорий и моделей управления, которые разработаны в одной части света, к явлениям, которые происходят в других частях, являются одной из самых сложных проблем международного менеджмента. Эта проблема впервые возникла относительно американских теорий, а затем также коснулась японских концепций управления качеством и приобретения знаний, а также европейские модели организационного проектирования и общего предпринимательства. Задание заключается в том, чтобы разработать общие основы менеджмента, храня одновременно гибкость относительно местных условий.

Типичные концепции и модели управления определяют стратегию, цели и методы международного менеджмента.

группа целей зависит от объекта международного бизнеса и международного менеджмента:

- экономические (повышение финансовой стабильности, производительности производства, рыночной капитализации компании и т.д.);

- технологические и научно–технические (расширение объема и сферы НИОКР, освоения производства новых видов продукции и т.д.);

- производственные (рост объема производства, повышения качества, снижения себестоимости);

- социальные (создание благоприятных условий производства, труда, повышения квалификации работников во всех подразделах);

- административные (укрепление дисциплины, согласованности действий всех подразделов международной компании).

Четвертая группа целей обусловлена определенной иерархией или взаимозависимостью внутрикорпоративных целей:

- общие цели международной корпорации;

- функциональные цели;

- цели владельцев, акционеров;

- цели менеджеров;

- цели подразделов международной корпорации;

- цели сотрудников корпорации.

При этом построении иерархической системы целей международного менеджмента необходимо учитывать определенные требования, среди которых на особенное внимание заслуживают следующие:

- цель низшего уровня иерархии должна быть подчинена цели высшего уровня;

- цель высшего уровня должна ориентироваться на более длинный период времени;

- цель конкретного подраздела международной корпорации должна быть соотнесена с ресурсами этого подраздела и полномочиями его руководителя;

- со временем мотивация рабочих изменяется, потому иерархия целей не постоянна и по мере необходимости определенным образом корректируется.

ТЕМА 2

ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ПЛАН:

1. Специфика стратегического планирования в международных компаниях

2. Способы вхождения на международные рынки

3. Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе