Стратегии диверсифицированного роста

Виды корпоративных стратегий

4 основные группы КС:

1. Стратегии концентрированного роста. Предполагают действия, связанные с изменением товаров (услуг) и (или) рынков и не затрагивают иные элементы. В рамках данной группы выделяют стратегии:

a. Стратегия «усиления позиций на рынке». Предполагает, что компания предпринимает усилия, с тем, чтобы завоевать лучшие позиции на данном рынке с прежним товаром.

b. Стратегия «развития рынка». Поиск новых рынков для прежнего товара или услуги (географический, новые сегменты)

c. Стратегия «развитие продукта». Предполагает разработку действий, направленных на совершенствование продукта и реализацию его на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение компании за счет добавления новых структур или подразделений.

a. Стратегия «обратной вертикальной интеграции». Рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками или открытие собственных подразделений, выпускающих продукцию …

b. Стратегия «прямой вертикальной интеграции». Предполагает приобретение или усиление контроля над системами распределения и сбыта (фирменные магазины крупных производителей)

c. Стратегия горизонтальной интеграции. Предполагает приобретение или объединение с конкурентами. Популярность этой стратегии высока. Большинство сделок по слиянию и поглощению реализуется в рамках данной стратегии. В сфере торговли и ОП очень распространены, т.к. в торговле бОльшая часть затрат относится к условно постоянным, можно использовать эффект масштаба (оптимизировать затраты, повысить эффективность работы, используя, например, общую логистическую систему). В РБ очень быстро развиваются сети.

Предполагает проникновение в отрасли, технологически не связанные или не связанные с основной. Используется, как правило, с целью снижения зависимости от одного подразделения, а также с целью получения перспектив дальнейшего развития.

Виды:

· стратегия центрированной диверсификации (сохранение в центре внимания прежнего бизнеса). Новое подразделение формируется с учетом возможностей, которые предлагает уже существующая бизнес-единица.

Пример. Санта-Бремор: рыба. Производство быстрозамороженных продуктов, мороженого. Но основной акцент – на рыбе.

· стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей работы на существующем рынке за счет новой продукции или услуг, требующей иных технологий, отличных от уже имеющихся)

Пример. Торговый дом на Немиге открыл Универсам на втором этаже (только неудобно добираться).

стратегия конгломератвной диверсификации (компания расширяется за счет производства и реализации технологически не связанных товаров и услуг, которые реализуются на иных сегментах рынка). Такие стратегии характерны для многопрофильных компаний (например, ТНК).

Пример: Лодэ. Есть турбизнес.

Еще пример. Коммунарка. Шоколад – основной вид деятельности. Открыла Кафе Коммунарка.

Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации осуществляются за счет внутренних возможностей компании.

Стратегия конгломеративной диверсификации чаще реализуются за счет слияния или поглощения.

4. Стратегии целенаправленного сокращения (установление целей ниже достигнутого уровня или целенаправленное исключение отдельных видов деятельности):

Виды:

· стратегия ликвидации (предельный случай стратегии сокращения, когда компания полностью теряет возможность вести прежний бизнес) – не предполагает ликвидацию компании, а предполагает ликвидацию бизнеса.

Пример. Вессабелл – пейджинг. А сейчас услуги интернета. Пейджинг как бизнес ликвидирован.

· сбор урожая (отказ от долгосрочного планирования деятельности подразделений в пользу получения краткосрочных выгод). Применяется, как правило, по отношению к бизнесу, который будет продаваться или закрываться в дальнейшем. В этом случае компания считает такой бизнес бесперспективным, но в краткосрочном периоде он еще может принести существенную прибыль. Компания сознательно сокращает расходы, в т.ч. на продвижение, на качество, на обеспечение коммуникаций и обеспечение прибыли.

· стратегия сокращения (снижение финансирования, закрытие или продажа одного из подразделений с целью изменения границ ведения бизнеса)

Причины реализации стратегии целенаправленного сокращения:

1. низкие темпы роста, рентабельность или наличие убытков отдельных бизнес-единиц, что приводит к неэффективному использованию ресурсов компании

2. изменение стратегической цели организации, для решения которой это подразделение уже не нужно

3. если данные подразделения являются нежелательной составной частью более крупного бизнеса, полученного в результате поглощения

4. необходимость получения капитала, чтобы реинвестировать его в ключевые участки бизнеса или повысить ликвидность

5. уверенность в том, что отделяемая часть компании будет работать эффективнее вне самой компании, т.е. когда ценность подразделения для других участников рынка выше

Пример. У вас есть яблоко. Но сосед не ел 5 дней. Что в этом случае происходит? Вам выгоднее продать яблоко, т.к. сосед готов заплатить за него непомерно высокую сумму.

6. если разукрупнение является частью программы «размельчение компании», т.е. ситуация, когда покупается многопрофильная компания разделяется на более мелкие активы, которые продаются по отдельности с целью получения дополнительных экономических выгод

7. SCM Group (США) 1.537 млрд $ (разбила на 4 части, продавала по частям каждый год 86-90 гг. И еще оставила себе одну часть.

Томпсон и Стрипленд предложили матрицу выбора корпоративной стратегии.

y – темпы роста рынка

x – конкурентная позиция

Быстрый рост рынка - стратегия концентрированного роста

- стратегия «горизонтальной интеграции» (слиян, поглощ) - стратегия интегрированного роста

- стратегия сокращения - стратегия центрированной диверсификации

- стратегия ликвидации Сильная конкурентная позиция

Слабая конкурентная позиция - стратегия диверсификации

-стратегия сокращения - стратегии интегрированного роста

- стратегия ликвидации (совместн. предприятия, стратегич. альянсы)