2015-06-16
6163
1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на внешний рынок
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями, её шансами и потенциальными возможностями в области маркетинга [8, с.235].
Существует несколько понятий стратегии. А. Чандлер, в одной из своих работ в сфере стратегического планирования, отмечает, что «стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [36, с.143].
А. Ансофф в свою очередь выделяет несколько отличительных особенностей стратегии, а именно:
− процесс выработки стратегии не заканчивается каким–либо немедленным действием. Обычно он завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятия;
− выделенная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, а, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
|
|
|
− необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий приведет организацию на желаемое развитие;
− в ходе формулирования стратегий невозможно предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться неполной, сильно обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах;
− при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить актуальное изменение стратегии [2, с.9].
Очень важно осуществлять стратегическое планирование в любой экономической ситуации, тем более в кризисный период. Стратегический менеджмент – единственный верный вариант управления, если цель – успешное развитие предприятия.
История развития мировой экономики свидетельствует о том, что принятые в период кризисов стратегические решения определяют успех или неудачу предприятия на годы вперед. Добиваются успеха те предприятия, которые своевременно и решительно перестраивают свою стратегию развития и меняют приоритеты своей деятельности.
В кризисное время дилемма для многих предпринимателей и менеджеров состоит в том, как и в каком направлении, перестраивать свою деятельность, какими пользоваться критериями для принятия решений в условиях крайней неопределенности. Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов.
|
|
|
По данным статистики, в результате экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий на 1 февраля 2015 г. составляет 19 057 единиц. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно следить за тем, чтобы стратегия развития предприятия соответствовала настоящему положению дел, что позволит своевременно изменить данную стратегию, если это потребуется [21].
Как показывает теория, и подтверждает практика, то, что предприятие попадает в кризисное состояние, является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще тридцать лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке шестидесятых–семидесятых годов нашего века появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Экономический кризис в России затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия с рынком практически во всех его сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельно взятом рынке затрудняет стратегическое планирование, увеличивает риск принятия тактических решений. Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже такой многоплановый, который мы наблюдаем в России, – однозначно негативное явление для предприятия. Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу.
На рынках ситуация сейчас такова, что при верной стратегии возможно увеличить долю рынка предприятия в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка могут стать (и становятся) неэффективными. Следовательно, меняются приоритетные задачи предприятий.
Данная ситуация является общей для всех, а значит, то предприятие, которое вовремя отреагирует на изменения, выстроит адекватную стратегию и реализует ее, – получит рыночное преимущество, позволяющее не только удержать «докризисные» позиции, но и существенно их упрочнить.
В условиях глобализации экономики создаются условия для более простого и быстрого выхода предприятий на зарубежные рынки, усиливается международный обмен товарами. Российский рынок в условиях мировой тенденции становится все более открытым как для входящих, так и для исходящих потоков товаров. Активное внедрение зарубежных предприятий на рынок России, выравнивание условий ведения бизнеса на местных рынках для отечественных и зарубежных предприятий делают актуальной для российских предприятий проблематику освоения зарубежных рынков [28, с.87].
Решения, принимаемые предприятиями в области внешнеэкономической деятельности, имеют стратегический и оперативный характер. Наиболее важным стратегическим решением, формирующим все последующие действия предприятия, является решение об участии в той или иной форме в международном разделении труда, в выборе целевых зарубежных рынков и способов их освоения, в стратегиях функционирования предприятия на данных рынках[38, с.34].
|
|
|
Важная роль в осуществлении проектов выхода предприятий на зарубежные рынки принадлежит адекватной маркетинговой стратегии. Толковый терминологический словарь-справочник «Маркетинг» предлагает ей такое определение: «Стратегия маркетинга – формирование и реализация целей и задач предприятия – производителя и экспортёра – по каждому отдельному рынку (сегменту рынка) и каждому товару на определённый период времени (долгосрочный, среднесрочный) для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения товаров, покупателей, конкурентов». Стратегия выхода на рынок определённой страны с определённым товаром является одной из наиболее распространённых стратегий международного маркетинга [35, с. 421].
Необходимость стратегического планирования внешнеэкономической деятельности определяется существенными переменами в структуре мирового рынка и попытками предприятий, осуществляющих международную деятельность методом проб и ошибок, выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от чрезмерных потерь в результате неверных действий или ошибочных представлений о перспективах макроэкономических процессов [14].
В основе любой формы внешнеэкономических связей лежит идея взаимовыгодного международного обмена.
Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры экспорта и импорта. Поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена. Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции (изделий), которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать ту продукцию (изделия), собственное производство которой потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств [7, с.238].
|
|
|
В зависимости от целей предприятия могут планировать применение на внешнем рынке различных альтернативных стратегий. Если предприятие уже контролирует часть рынка по определенной группе товаров, оно может с учетом конкретных обстоятельств, принять одну из следующих стратегий: созидательную, оборонительную, «снятия сливок» или ухода с рынка. При подходе по признакам новизны рынка и продукта возможны стратегии: балансирования, поддержания, «развития» рынка, роста, риска, проникновения или диверсифицированного развития [33].
Стратегии внешнеэкономической деятельности могут изменяться в течение жизненного цикла товара, этот процесс представлен в таблице 1.1. Жизненный цикл товара – период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная с момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка [40, c.117].
Таблица 1.1 – Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия по стадиям жизненного цикла товара
| Элемент | Стадии жизненного цикла | |||
| Внедрение | Рост | Зрелость | Упадок | |
| 1. Размещение производства | в стране нововведения | в развитых странах | во многих странах | в основном в развивающихся странах |
| 2. Размещение рынка | в основном в стране нововведения попытки выхода на международные рынки | в основном в промышленно развитых странах смещение на экспортные рынки рост спроса | рост в развивающихся странах спад в промышленно развитых странах стабилизация спроса | в основном в развивающихся странах экспорт развивающихся стран общий спад спроса |
| 3.Конкурент-ные факторы | почти монопольное положение сбыт основан не на цене, а на уникальности развитие качеств товара | рост числа конкурентов снижение цен конкурентами большая стандартизация товара | число конкурентов уменьшается повышение роли цены | цена –решающее условие число производителей уменьшается |
| 4. Технология производства | мелкосерийное меры по улучшению качества товара высокая трудоемкость и капиталоемкость | увеличение затрат капитала более стандартизированные методы | крупносерийное производство с высокими затратами капитала высокая стандартизация требуется менее квалифицированная рабочая сила | низкоквалифи-цированная рабочая сила при крупносерийном механизированном производстве |
В зависимости от того, какой товар – индивидуального потребления или производственного назначения – выпускает и продает предприятие, стратегический план экспорта содержит существенные особенности, которые представлены в таблице 1.2[12, с.564].
Таблица 1.2 – Параметры рынков различных товаров, учитываемых при планировании внешнеэкономической деятельности предприятия
| Параметр | Товар индивидуального потребления | Товар производственного назначения |
| Структура рынка | Географическая децентрализация | Географическая концентрация |
| Тип потребителя | Массовый | Небольшое число |
| Конкуренция | Множественная | Монополистическая |
| Тип товаров | Относительно простой, стандартизированный | Технически сложный, часто по индивидуальному заказу |
| Потребности, удовлетворяемые товаром | Личные и семейные | Производственные |
| Решение о покупке | Принимается лично, часто спонтанно | Принимается осторожно, коллективно |
| Мотивы покупки | В основном эмоциональные | В основном рациональные |
| Влияние рекламы | Значительное | Незначительное |
| Каналы товародвижения и сбыта | Многоступенчатые, заканчиваются розничным продавцом | Короткие, часто прямые: «продавец – покупатель» |
| Требования к сервису | Не всегда решающие для покупки | Очень существенные и решающие для покупки |
Экспорт продукции – серьезный инвестиционный проект, к которому и отношение должно быть взвешенным и обстоятельным. При построении экспорта организационные задачи не менее значимы, чем экономические показатели.
Успех работы в конкретной стране зависит от нескольких факторов: от того, насколько удачно и правильно выбран партнер, который будет представлять и продвигать продукцию в своей стране, насколько он окажется мощным, профессиональным, заинтересованным в долгосрочном сотрудничестве и готовым вкладываться в развитие импортируемой марки, а также от того, насколько грамотно и полно составлен дистрибьюторский контракт[11].
Выход на зарубежный рынок предполагает необходимость проведения маркетинговых исследований:
во–первых, предприятие должно четко осознавать необходимость или желательность освоения рыночного пространства за пределами внутреннего рынка;
во–вторых, правильно оценивать свои собственные возможности;
в–третьих, предприятие должно понимать, какой тип зарубежного рынка соответствует возможностям предприятия[16].
Каждое из перечисленных условий предполагает оценку совокупности факторов, которые влияют на выбор зарубежного рынка, выбор способа выхода на зарубежный рынок и стратегии развития на выбранном зарубежном рынке.
1.2 Алгоритм разработки стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок
Существуют причины, почему предприятие может разрабатывать международную стратегию развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для предприятия привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:
– факторы выталкивания. Порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке, в связи с низкими ценами на продукцию, или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках;
– факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов[32, с.79].
Г. Луффман выделяет первичные и вторичные мотивы, которые вызывают интерес к международной деятельности [13, с.365]:
− первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе;
− вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.
Стоит отметить, что, несмотря на причины, побудившие предприятие принять решение о выходе на международный рынок, оно должно сначала ответить на три вопроса, являющиеся ключевыми этапами получения доступа к внешним рынкам, которые представлены в таблице 1.3[10]
Таблица 1.3 – Ключевые вопросы при выходе предприятия на внешний рынок
| Ключевой вопрос | Краткое описание |
| Когда? | Предприятие должно четко понимать свое время выхода на рынок: стать first-mover (первопроходцем, первым выйти на рынок) или последователем. |
| Как? | Предприятие должно определить свой масштаб выхода на рынок: агрессивный массовый захват рынка или постепенное последовательное расширение бизнеса. Это зависит от ресурсов, инвестиций и управленческих компетенций компании. |
| Где? | Предприятие должно решить, на какие рынки, в какие сегменты наиболее выгодно выйти в данный момент времени; другими словами найти баланс между привлекательностью отрасли, рисками и затратами выхода на зарубежные рынки. |
Процесс выхода предприятия на международный рынок предполагает прохождение следующих этапов, представленных на рисунке 1.3:
− определение целей и возможных задач;
− анализ международной маркетинговой среды;
− анализ ресурсной базы предприятия;
− решение о целесообразности выхода на внешний рынок;
− выбор рынков;
− выбор метода выхода на зарубежный рынок;
− разработка рыночной стратегии;
− решение о структуре комплекса маркетинга;
− решение о структуре службы маркетинга [23, с.48].
| определение целей и возможных задач |
| анализ междуна-родной маркетинго-вой среды |
| анализ ресурсной базы предприятия |
| решение о целесообраз-ности выхода на внешний рынок |
| выбор рынков |
| выбор метода выхода на зарубежный рынок |
| разработка рыночной стратегии |
| решение о структуре комплекса маркетинга |
| решение о структуре службы маркетинга |
Рисунок 1.1 – Основные этапы процесса выхода компании на
международный рынок
Определение целей и возможных задач. Перед тем, как выйти на зарубежный рынок, предприятию необходимо, исходя из сформулированной миссии, стратегических целей, определить для себя возможные цели и задачи (финансовые, маркетинговые, производственные, организационные и т. п.). Они формируют направленность дальнейшего анализа.
Анализ международной маркетинговой среды. Анализируются факторы международной маркетинговой среды:
− макросреда (политико–правовые, экономические, демографические, научно–технические, социокультурные и т. п.);
− мезосреда (международная среда внутрикорпоративных связей транснациональных (ТНК) и многонациональных компаний);
− микросреда (потребители, конкуренты, поставщики, посредники)[9].
Предприятие, нацелившееся на деятельность за рубежом, должно разбираться как в ограничениях, так и в возможностях, присущих системе международной торговли. В своих попытках организовать сбыт в другой стране фирма столкнется с самыми разными торговыми ограничениями. Самым распространенным ограничением является таможенный тариф, представляющий собой налог, которым иностранное правительство облагает некоторые ввозимые в его страну товары. Таможенный тариф может преследовать цели увеличения поступлений (фискальный тариф) или защиты интересов отечественных фирм (протекционистский тариф). Кроме того, экспортер может столкнуться с квотой, то есть количественным пределом товаров определенных категорий, разрешенных к ввозу в страну. Целями квоты являются сохранение иностранной валюты, защита местной промышленности и охрана занятости. Предельной формой квоты выступает эмбарго, при котором отдельные виды импорта оказываются полностью запрещенными[39].
Фирма–экспортер может столкнуться и с рядом нетарифных барьеров, таких, как дискриминация ее предложений и наличие производственных стандартов, дискриминационных по отношению к российским товарам [39].
Анализ ресурсной базы. Исходя из результатов анализа международной маркетинговой среды, предприятие производит оценку собственных ресурсов на предмет соответствия выявленным возможностям и угрозам, определяет требуемый объем заимствования ресурсов.
Решение о целесообразности выхода на внешний рынок. Предприятия вовлекаются в деятельность по международному маркетингу двумя путями: либо кто-то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом – скажем, другой отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство, – либо предприятие само начинает подумывать о выходе за границу. Возможно, производственные мощности предприятия превышают потребности отечественного рынка, а может быть, оно видит за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности[33].
Производится сопоставление ресурсной базы предприятия (наличие свободных производственных мощностей, капиталов, опыта и т. п.) и международной маркетинговой среды, формулируются возможные факторы конкурентоспособности предприятия. Проводится международный SWOT-анализ. По результатам принимается решение о целесообразности для предприятия выхода па внешний рынок.
Решение о том, на какие рынки выходить. Проводится международная сегментация. Для этого может использоваться модель Винда - Дугласа (Wind and Duglas), представленная на рисунке 1.2.
| Устойчивые характеристики | Ситуационные характеристики | |
| Характеристики страны | Географическое расположение | Экономические и правовые ограничения |
| Демографические характеристики и народонаселение | Рыночные условия | |
| Социально-экономические факторы | Ограничения продукта | |
| Культурные патерны. Политические факторы. | Культура и характеристики стиля жизни | |
| Характеристики потребителей | Демографические характеристики: возраст, пол, этап жизненного цикла | Особенности потребления, лояльность, тип закупочной ситуации, отношение к торговой марке (восприятие и предпочтения) |
| Географическое размещение | ||
| Социально-экономические характеристики | ||
| Особенности личности и жизненного цикла |
Рисунок 1.2 – Модель Винда–Дугласа для сегментации международного рынка [14]
Производится оценка привлекательности рынков. Производится комплексный анализ экономической привлекательности зарубежных рынков с учетом:
− целевого анализа;
− анализа спроса (его структуры, количественных показателей);
− анализа доступности рынков (политико–правовые факторы, логистика и т. п.);
− конкурентного анализа;
− анализа рисков;
− ресурсного анализа;
− анализа прибыльности[14].
В результате анализа выделяются рынки, позволяющие предприятию максимизировать доход на вложенный капитал.
Составив перечень возможных зарубежных рынков, фирма должна будет заняться их отбором и ранжированием.
Цель ранжирования – установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал [12, c.52].
| Методы выхода на международный рынок |
| Экспорт |
| Прямой и непрямой |
| Совместная предпринимательская деятельность |
| Прямое инвестирование |
| Активный |
| Нерегулярный |
| Сборочные предприятия |
| Производственные предприятия |
| Лицензирование |
| Подрядное производство |
| Управление по контракту |
| Совместное предприятие |
Рисунок 1.3 – Методы выхода предприятия на международный рынок
Разработка рыночной стратегии. Международная рыночная стратегия предприятия разрабатывается на следующих уровнях: корпоративном (миссия, корпоративные цели, рынки, сферы бизнеса), дивизионном (по подразделениям, в т. ч. географическим), бизнесовом (за счет чего будет конкурировать), функциональном (по функциональным элементам).
Рыночная стратегия компании на международном рынке предполагает учет как чисто международных аспектов, так и традиционных элементов, определяющих рыночную стратегию предприятия, которые переносятся на международный рынок [3].
Выбор типа маркетинга. В зависимости от характеристик рыночных потребностей (нужд) и требуемых ресурсов компания может выбрать одну из четырех стратегий, представленных на рисунке 1.4.
| Рыночные нужды | |||
| Рыночные ресурсы | Сходные | Различные | |
| Различные | Глобальный рынок (универсальный маркетинг) | Сегментация рынка (позиционирование или целевой маркетинг) | |
| Сходные | Продуктовая сегментация (продуктовая дифференциация) | Специализированный маркетинг |
Рисунок 1.4 – Типы маркетинга на международном рынке [23, c.112]
Исходя из того, какую позицию займет предприятие на международном рынке, выделяют:
− стратегию глобального долевого лидерства – предприятие–лидер по рыночной доле на международном (глобальном) рынке;
− стратегию локального долевого лидерства – предприятие ставит своей целью добиться лидерства по рыночной доле на отдельных национальных (региональных) рынках;
− стратегию глобальной ниши – предприятие ставит целью стать специалистом на международном рынке;
− стратегию локальной ниши – предприятие, не имея необходимых ресурсов, использует преимущества локализации (учет специфических потребностей клиентов, логистика и т. п.)[23].
Выбор типа рыночного позиционирования. В зависимости от степени различий в социально–культурной сфере, разницы в мотивациях потребителей стран выделяют три основных типа международного позиционирования:
− межкультурное позиционирование;
− репозиционирование;
− уникальное позиционирование на каждом рынке.
Межкультурное позиционирование может быть использовано в случае отсутствия существенных расхождений в поведении потребителей и специфике функционирования рынка. В этом случае стратегия и тактика позиционирования на международном рынке полностью совпадают с соответствующими действиями на рынке национальном. Идея стратегии репозиционирования (частичной адаптации торговой марки) заключается в том, что в целом маркетинговая среда стран является схожей, но существуют незначительные различия с точки зрения восприятия потребителей. При этом стратегия остается неизменной, могут изменятся лишь творческая концепция реализации стратегии или, при дублировании рекламного продукта, само название товара. Подавляющее большинство предприятий, выходящих на международный рынок, используют именно эту стратегию. Сначала надо увидеть сегменты и лишь потом – страну. Использование этой стратегии позволяет компании избегать существенных дополнительных издержек на продвижение[23].
Если концепция позиционирования, реализованная на национальном рынке, не может быть воспринята в другой стране, используется стратегия уникального позиционирования (полная адаптация марки), предусматривающая прохождение всех этапов позиционирования товара – от подробного анализа рынка, его сегментов к выбору стратегии и тактики позиционирования, которые могут полностью отличаться от национальных.
Решение о структуре комплекса маркетинга. Предприятие, выступающее на одном или нескольких зарубежных рынках, должно решить, будет ли оно вообще – а если будет, то в какой мере – приспосабливать свой комплекс маркетинга к местным условиям. С одной стороны, есть фирмы, повсеместно использующие стандартизированный комплекс маркетинга. Стандартизация товара, рекламы, каналов распределения и прочих элементов комплекса маркетинга сулит наименьшие издержки, поскольку в эти элементы не вносится никаких крупных изменений. С другой стороны, существует принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, когда производитель специально приспосабливает элементы комплекса к специфике каждого отдельного целевого рынка, неся дополнительные издержки, но надеясь завоевать для себя более высокую долю рынка и получить более высокую прибыль[12, c.173].
Работая на международном рынке, предприятие вынуждено принимать решение относительно того, будет использоваться один комплекс маркетинга или же требуются различные его вариации. Исходя из этого, компания может использовать одну из следующих стратегий:
− стандартизированную – единую маркетинговую стратегию на всех зарубежных рынках;
− адаптированную – уникальную маркетинговую стратегию на каждом зарубежном рынке;
− интегрированную – стратегию, соединяющую элементы стандартизации и адаптации [2, с.229].
Наиболее часто в международной, практике применяется третья стратегия.
Товарная стратегия и стратегия продвижения. В зависимости от определяемого маркетинговой средой зарубежного рынка уровня стандартизации/адаптации товара и методов его продвижения существует пять стратегий международного маркетинга по Кигану, которые представлены на рисунке 1.5[ 9].
| Товар | ||||
| Существующий | Адаптированный | Разработка нового | ||
| Продвижение | Стандартизация продвижения | Распространение без изменений | Адаптация товара | Изобретение нового товара |
| Адаптация продвижения | Адаптация коммуникаций | Двойная адаптация |
Рисунок 1.5 – Матрица международных стратегий по Кигану []
Ценовая стратегия на международном рынке. Ценовая стратегия предприятия на зарубежном рынке обусловлена как традиционными факторами, так и возникающими в процессе международной торговли. В частности это: валютные курсы, государственное регулирование экспортно–импортных операций и цен внутреннего рынка, политика бюджетных субсидий для национальных производителей, таможенные и административные барьеры и платежи, национальные социокультурные особенности [9].
В практике международного ценообразования выделяют следующие виды цен:
− исходная (базовая) – цена предприятия–производителя (эксклюзивного дистрибутора);
− региональная – устанавливается для каждого региона с учетом уровня платежеспособности потребителей, специфики их моделей потребления;
− конечная цена отдельно взятого национального рынка [16].
Особый случай – трансфертные цены. В процессе международной кооперации, например, производство Аэробусов в странах ЕС, когда подразделения компании находятся в разных странах, возникает необходимость доставлять компоненты будущего готового изделия с моста на место, устанавливать себестоимость, прибыль и цену. В этом случае такая цена называется трансфертной (передаточной). Трансфертные цены влияют на уменьшение уплачиваемых налогов и пошлин [33].
В зависимости от стратегических установок предприятия, размещения ее подразделений, специфики товара и характеристик целевого рынка на международном рынке она может выбрать одну из следующих стратегий:
− стратегию единых цен: цены одинаковы на всех рынках в валютном эквиваленте;
− стратегию адаптированных цен: единая схема ценообразования с поправкой на уровень цен местных компонентов (ингредиентов) товара, привязкой к соотношению стоимостей валют;
− стратегию специальных ценовых предложений: цена для каждого зарубежного рынка или группы потребителей устанавливается индивидуально[33].
Сбыт и логистика. Организацией сбыта на международном рынке могут заниматься:
1) собственные подразделения предприятия:
− собственные службы: зарубежное представительство, отделение, производственное подразделение, фирменные торговые предприятия;
− совместные организации: дочерние предприятия, экспортные общества.
2) сторонние организации:
− независимые организации: внешнеторговые организации, торговые дома, международные агентства и т. п.;
− договорные сети: дистрибуторы, джобберы [11].
Решение о структуре службы маркетинга. Реализация стратегии выхода предприятия на зарубежные рынки требует задействования специальных механизмов и их основных элементов:
1) информационного: создание системы международной маркетинговой информации на предприятии;
2) правового: формирование необходимой правовой базы деятельности компании на зарубежных рынках;
3) экономического:
− разработка маркетинговых программ и планов;
− бюджетирование – распределение имеющихся средств по целям, времени и подразделениям предприятия;
− создание экономических стимулов для экспортной деятельности подразделений, отдельных сотрудников;
4) организационного:
− создание организационных структур службы маркетинга на международном рынке;
− подбор персонала;
− организация деятельности собственных и/или привлеченных сбытовых структур на зарубежных рынках;
5) технологического: научение персонала необходимым знаниям и технологиям маркетинговой деятельности предприятия на зарубежном рынке[9].
Каждое предприятие проходит ряд этапов выхода на зарубежный рынок. Этапы выхода на зарубежный рынок включают в себя пять стадий, которые представлены на рисунке 1.6.
| 5. Многонациональная стадия |
| 4. Стадия роста |
| 3. Стадия развития |
| 2. Начальная стадия |
| 1. Местная стадия развития |
Рисунок 1.6 – Стадии интернационализации предприятия [3]
1-й этап. Местная стадия развития, которая характеризуется местным производством.
2-й этап. Начальная стадия интернационализации отличается наличием контактов за рубежом до момента операций зарубежных дилеров и агентов.
3-й этап. Стадия развития характеризуется всеми видами контактов с зарубежными контрагентами до создания производственного предприятия за рубежом.
4-й этап. Стадия роста предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в 6 странах.
5-й этап. Многонациональная стадия интернационализации предполагает создание производственных предприятий в более чем 6 странах мира (данная стадия характерна для транснациональных корпораций)[3].
Предприятия организуют управление своей деятельностью по международному маркетингу как минимум тремя разными способами. Большинство сначала создают у себя экспортный отдел, затем международный филиал и, в конце концов, превращаются в транснациональные компании.
1.3 Классификация стратегий и обоснование выбора стратеги выхода предприятия на зарубежный рынок
Решив заняться сбытом в той или иной стране, предприятие должно выбрать наилучший способ выхода на избранный рынок. Рассмотрим основные пути выхода предприятия на внешний рынок (в англ. варианте «entry mode»):
− экспорт;
− совместная предпринимательская деятельность;
− прямое инвестирование (иерархическое построение бизнеса) [33].
Каждый последующий стратегический подход требует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли.
Рассмотрим каждый из данных способов расширения бизнеса более подробно и раскроем их преимущества, недостатки, степень рисков для предприятия и требуемый объем инвестиций. Усвоив данную информацию, мы сможем обосновать выбор конкретной стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок.
Экспорт. Самым простым способом вступления в деятельность на зарубежном рынке является экспорт.
Нерегулярный экспорт – это пассивный уровень вовлечения, когда предприятие время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы[7, с. 335].
Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда предприятие задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В обоих случаях предприятие производит все свои товары в собственной стране. Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности[7, с. 336].
Выделяют три направления экспортной деятельности, представленные на рисунке 1.7.
| Компания А |
| Компания А |
| Компания С |
| Компания А |
| Компания С |
| Компания D |
| Компания В |
| Компания В |
| Внутренний рынок |
| Прямой экспорт |
| Косвенный экспорт |
| Совместный экспорт |
| Внешний рынок |
| Компания В |
Рисунок 1.7 – Основные направления экспортной деятельности предприятия
Существует три направления экспортной деятельности:
− прямой экспорт;
− косвенный экспорт;
− совместный экспорт.
Описание направлений экспортной деятельности можно посмотреть в таблице 1.4.
Таблица 1.4 – Описание направлений экспортной деятельности [34, с.364]
| Направление экспортной деятельности | Описание направления экспортной деятельности |
| Прямой экспорт | Предприятие продает свой товар на внешний рынок путем заключения прямых контрактов с дилерами и торговыми посредниками внешнего рынка. В этом случае всю операционную деятельность по работе, по поиску посредников, документации и сертификации продуктов компания берет на себя. |
| Косвенный экспорт | Предприятие находит на внутреннем рынке торгового посредника, который осуществляет продажу товаров на внешние рынки. Такой посредник часто знает все тонкости работы на целевом внешнем рынке и имеет устоявшуюся сеть дилеров для продажи товаров. |
| Совместный экспорт | Предприятие кооперируется с другими компаниями на внутреннем рынке с целью организации прямых поставок на целевой внешний рынок. Данный способ подходит для небольших компаний, не имеющих достаточных ресурсов и масштаба производства для выхода на зарубежные рынки. Кооперация позволяет им восполнить недостающий пробел в ресурсах. |
Предприятия, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще используют косвенный экспорт. Поэтому следует выделить преимущества косвенного экспорта, а именно:
1) экспортное предприятие базируется в стране производителя, что делает связь с ней проще, чем с зарубежными посредниками;
2) уровень инвестиций и степень риска ниже, чем при организации своего сбыта и структуры маркетингового обслуживания, поскольку он не требует выделения крупных людских и организационных ресурсов;
3) можно не иметь собственного опыта в зарубежном экспорте и использовать знания и опыт выбранной экспортной организации;
4) вознаграждение торгующего предприятия основано на комиссии, издержки предприятия являются переменными [11].
Данный вариант особенно удобен для малых и средних предприятий. Но его недостатки связаны с тем, что:
1) предприятие не контролирует свой продукт в зарубежных странах (может быть плохо налажено обслуживание, использоваться несоответствующие средства продвижения, завышена цена и т.п.). Все это может навредить репутации компании и испортить имидж товара;
2) еще одно звено в отечественной цепочке распределения увеличивает расходы и снижает прибыль;
3) невозможность приобрести международный опыт. При косвенном экспорте у фирмы мало возможностей для установления международных контактов, ограничена информация о потенциале зарубежного рынка (отсутствие ориентированности на долгосрочную перспективу) [11].
Также следует отметить преимущества и недостатки прямого экспорта. Прозоровский С.А. выделяет преимущества прямого экспорта:
1)возможность, приобретения опыта на местных рынках и контактов с потенциальными потребителями;
2) более короткая, чем при косвенном экспорте цепочка распределения;
3) больше контроля над комплексом маркетинга [11].
Недостатками прямого экспорта он считает следующее:
1) невозможность контролировать цену в связи с существованием тарифов и отсутствие контроля над распределением;
2) требуются издержки на организацию торговых структур;
3) необходимость решения проблем, связанных с межкультурными коммуникациями [11].
В целом, преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных рисках и затратах, которые компания несет при реализации такого метода выхода на внешние рынки. Основной недостаток экспортной деятельности – низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране.
Экспортная деятельность часто является «разведкой» и помогает предприятию оценить реальный спрос на ее товар, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если продукт начинает пользоваться спросом, предприятие может перейти к более контролируемой деятельности на внешних рынках.
Совместная предпринимательская деятельность. Данная стратегия выхода предприятия на внешний рынок основывается на соединении её усилий с коммерческими предприятиями страны-партнёра с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. В отличие от экспорта при совместной предпринимательской деятельности (СПД) формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются определённые мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране–партнере формируется объединение с какой–либо местной организацией [7, с. 379].
Международный маркетинг использует четыре вида СПД [12, c.588]:
а) лицензирование (включая франчайзинг);
б) подрядное производство;
в) управление по контракту;
г) предприятия совместного владения.
Лицензирование является одним из наиболее простых путей выхода на внешний рынок. Лицензирование – это контрактное соглашение, по которому предприятие разрешает другой фирме использовать торговую марку, патент, промышленный секрет или другую собственность в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.
Однако лицензирование имеет и потенциальные недостатки, которые заключаются в том, что при лицензировании предприятие располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. К тому же, в случае крупного успеха лицензиата, прибыли пойдут именно ему, а не лицензиару. В результате, выходя на внешний рынок таким образом, предприятие может само создать себе конкурента [11].
Франчайзинг – это разновидность лицензирования деятельности, по которой предприятие – франчайзер передает своему посреднику (предприятию – франчайзи) лицензию на осуществление деятельности под своей торговой маркой. Передавать можно как просто возможность использования торгового знака и продуктов компании, так и целый бизнес-процесс [11].
По факту договор франчайзинга отличается от лицензирования более жесткими требованиями к посреднику и узкой областью применения. Договор франчайзинга создается для того, чтобы сделать из своего посредника еще один филиал, встроить его в свои бизнес процессы, навязав ему свои правила работы. Договор лицензирования имеет больше свобод к использованию нематериальной собственности компании. Франчайзи имеет более высокую зависимость от успеха франчайзера (головной компании). Лицензиат может использовать лицензию на совершенно других рынках, тем самым снижая свою зависимость от успеха головной компании [11].
Второй разновидностью стратегии СПД является подрядное производство, т.е. заключение контракта с местными производителями на выпуск товара.
Этот способ выхода на внешний рынок также имеет недостатки. Применяя его, предприятие меньше контролирует процесс производства, что чревато потерей связанных с этим производством потенциальных прибылей. Однако подрядное производство дает предприятию возможность развернуть свою деятельность на внешнем рынке быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия [11].
Ещё одним способом выхода на внешний рынок, относящимся к стратегии совместной предпринимательской деятельности, является управление по контракту. При этом способе предприятие предоставляет иностранному зарубежному партнёру «ноу-хау» в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Иначе говоря, предприятие экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Контрактное производство предполагает передачу производства предприятия на местном рынке, и сохранение остальных функций (маркетинг, продажи, дистрибуция) за головной компанией. Такой тип стратегии выхода на внешний рынок использует компания IKEA. Она находит небольшие местные компании для производства ее товаров внутри целевого рынка и значимо экономит на транспортных расходах (экспорт товара на внешний рынок).
Управление по контракту – это способ выхода на зарубежный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Однако прибегать к нему нецелесообразно, если предприятие располагает ограниченным штатом квалифицированных управляющих, которых можно использовать с большей выгодой для себя, или в том случае, когда самостоятельное осуществление всего предприятия принесет гораздо большие прибыли. Кроме того, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие [11].
Преимущества такого способа получения доступа к внешнему рынку: низкие затраты на организацию производства (не нужно строить свои производственные площадки), сохранение контроля над самыми важными функциями предприятия (маркетинг, продажи и постпродажный сервис), обход многих входных барьеров и исключение проблем с адаптацией цены под конъюнктуру рынка. К недостаткам такой стратегии можно отнести сложность переноса производства высоко–технологичных продуктов, сложность найти компетентного партнера и риск заимствования ценных технологий и навыков работы в отрасли в долгосрочной перспективе.
Наконец, ещё одним способом проникновения на внешний рынок является создание предприятия совместного владения. Такое предприятие представляет собой объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Существуют разные пути возникновения такого предприятия, например, зарубежный инвестор может купить себе долю в местном предприятии, или местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.
Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. В частности, выходя на внешний рынок, предприятие может не иметь достаточно финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Другая возможная причина предпочтения предприятия совместного владения – иностранное правительство только таким образом допускает на рынок своей страны товары инонациональных производств [25, с. 222].
Характеризуемый способ, как и другие, не лишён недостатков. Партнёры, относящиеся к разным странам, могут разойтись во мнениях по вопросам, связанным с капиталовложениями, маркетингом и другими принципами деятельности. Например, многие американские фирмы, вывозя капитал в те или иные страны, стремятся использовать заработанные средства для повторного инвестирования на расширение производства, а местные фирмы этих стран нередко предпочитают изымать эти поступления из оборота. Американские фирмы большую роль отводят маркетингу, а местные вкладчики часто полагаются исключительно на организацию сбыта. Кроме того, создание предприятий совместного владения может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.
Прямое инвестирование. Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий. Такой метод выхода на зарубежные рынки называется еще иерархическим построением бизнеса. Этот бизнес может иметь форму филиала или отдельного независимого от головной компании предприятия. Можно выделить два основных пути использования инвестиционной стратегии выхода на внешний рынок: купить уже существующий бизнес или построить новую компанию «с нуля» [9].
Слияние и приобретение. Приобретение уже готового бизнеса на целевом внешнем рынке может быть достигнуто через проведение процесса слияния или покупку контрольного пакета акций предприятия. Такой метод является менее затратным, чем построение аналогичного бизнеса «с нуля» и может сразу обеспечит предприятию определенную долю на целевом рынке. Приобретение бизнеса также снижает будущую конкуренцию, так как приобретается обычно потенциальный конкурент. Приобретая готовый бизнес, необходимо знать все законодательные ограничения и правила данного процесса; иметь хороший штат специалистов, который правильно проведет слияние и организует интеграционные процессы между предприятиями; провести полный анализ покупаемого объекта [11].
Бизнес «с нуля». В деловом общении называется термином «green field strategy», что означает расширение бизнеса предприятия на внешний рынок через построение нового производственного объекта. Такой путь представляет собой минимальный риск и максимальный контроль для предприятия (ведь оно может сделать все таким образом, чтобы максимально оптимизировать бизнес-процессы между двумя предприятиями), но является очень высокозатратным и длительным по времени способом выхода на внешний рынок [9].
По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка производственные предприятия за границей сулят ей явные выгоды:
во–первых, предприятие может сэкономить деньги за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения; транспортных расходов и так далее;
во–вторых, создавая рабочие места, предприятие обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране–партнере;
в–третьих, у предприятия устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что дает возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде;
в–четвертых, предприятие сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе [33].
Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что предприятие не застраховано от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких–либо политических потрясений [33].
Вывод по разделу один. В результате обобщения теоретического материала можно сформулировать следующие неоспоримые положения:
− стратегия развития предпринимательской фирмы – это комплекс различных мероприятий, связанных с обоснованным планированием деятельности предприятия исходя из внутренних возможностей развития;
− стратегия выхода на внешние рынки – это важнейшая маркетинговая концепция предпринимательской фирмы, а процесс планирования продаж и продвижения должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета предпринимательской фирмы;
− основная цель разработки стратегии выхода на внешние рынки – уменьшить предпринимательский риск при разработке и осуществлении маркетинговых взаимодействий предприятия.
Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов.
Основными этапами механизма разработки стратегии являются формулирование целей и перспектив развития предпринимательской фирмы, исследование внутренней и внешней среды предприятия, оценка конкурентоспособности товара, выбор рынков, выбор метода выхода на зарубежный рынок, разработка рыночной стратегии, решение о структуре комплекса маркетинга и наконец, решение о структуре службы маркетинга.
Особое внимание следует уделить решению о методах выхода на внешние рынки. Вопрос о правильном выборе метода выхода на зарубежный рынок приобретает особую актуальность, так как от этого зависит ведение удачной, эффективной деятельности предприятия на иностранной территории в современных условиях. Кроме того, при принятии решения о методе вступления на рынок задача предприятия сводится к оценке релевантных факторов влияния, которые говорят за или против соответствующего метода. Таким образом, компании, стремящиеся на зарубежные рынки товаров и услуг, должны оценить альтернативные методы выхода и выбрать наиболее привлекательный с точки зрения расходов путь, гарантирующий долгосрочное пребывание на этом рынке
Существуют три основных стратегии выхода на зарубежный рынок: экспорт, совместная предпринимательская деятельность, прямое инвестирование. Каждый последующий стратегический подход потребует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли.
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПОТЕНЦИАЛ» КАК РОССИЙСКОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Общая характеристика и технико-экономические показатели деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» расположено в г. Челябинск по адресу 454012, г Челябинск, Копейское шоссе, д. 5–п.
Предприятие зарегистрировано 12 марта 2007 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Челябинска. Директор предприятия – Лебедев Алексей Викторович.
Цель ООО «Потенциал» – использование всех имеющихся ресурсов для изготовления промышленных деталей и узлов самого высокого класса. Руководство предприятия уверено в качестве своей работы и предоставляет своим Заказчикам гарантию на все изготовленные детали и конструкции.
Основным направлением деятельности ООО «Потенциал» является изготовление изделий различной сложности из стали, чугуна и цветных металлов по чертежам заказчиков. Также предприятие выполняет токарные, в том числе на станках с ЧПУ, фрезерные, координатно-расточные, шлифовальные, строгальные, зубонарезные (до М26) и другие виды работ, в том числе термообработка и гальванические покрытия[19].
Согласно документам, предъявленным при регистрации, основным видом деятельности является «Производство двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей».
Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе), консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.
В Уставе предприятия указаны следующие виды деятельности:
– оптовая торговля эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования,
– оптовая торговля машинами и прочим оборудованием,
– оптовая торговля прочими машинами и оборудованием для сельского и лесного хозяйства,
– прочая оптовая торговля,
– производство строительных металлических конструкций и изделий,
– обработка металлов и металлических изделий,
– производство механического оборудования,
– производство станков,
– оптовая торговля через агентов,
– техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств,
– оптовая торговля топливом,
– а также любые иные виды хозяйственной деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством (Приложение А).
Высококвалифицированные специалисты ООО «Потенциал» позволяют компании изготавливать любые типы металлоконструкций по чертежам заказчика. Выбор способа изготовления детали, узла и металлоконструкции по чертежам заказчика зависит от ее конфигурации, размеров, качества, также точности обрабатываемых поверхностей и вида заготовки.
Квалифицированный инженерный состав завода перед принятием решения о методах и последовательности обработки отдельных поверхностей изготавливаемой детали по чертежам и составления для нее технологического маршрута, посчитает себестоимость обработки в различных вариантах и выберет наиболее оптимальный процесс для данных условий производства.
Изготовление, обработка и восстановление деталей по чертежам заказчика включают полный цикл работ от механической обработки деталей и их составляющих: корпусов, колец, стоек, до операций по плазменной резке и порошковой окраске.
Основные виды работ, производимые ООО «Потенциал», представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Основные работы, производимые ООО «Потенциал» [19]
| Наименование | Описание |
| Металлообработка (по чертежам заказчика) | токарные, фрезерные, сверлильные, распиловочные, шлифовальные работы: внутренняя и наружная обработка деталей. |
| Термообработка (по чертежам заказчика) | цементирование и ТВЧ. |
| Литье деталей из чугуна, стали, цветных металлов (по чертежам заказчика): | модельное, центробежное, высокоточное. |
| Запчасти к металлорежущему оборудованию (по заявке и по наличию на складе) | валы фрикционные в сборе; коробки подач, люнеты, резцедержатели, патроны токарные диаметром от 160 до 500 мм.; рейки, винты ходовые, шпинделя, помпы, ШВП, ВГК и т.д. |
| Электромагнитные муфты (различного исполнения) | Э11М, ЭТМ: 056, 062, 064, 072, 074, 082, 084, 086, 092, 094, 096, 102, 104, 106, 112, 114, 116, 122, 124, 126, 132, 134, 136, 142, 144, 146, щетки |
| Гидравлика (в т.ч. снятая с производства) | гидроклапана, гидроусилители, гидронасосы (регулируемые и нерегулируемые), гидроцилиндры, фильтры, гидромоторы, гидрораспределители и т.д., изготовление гидростанций. |
| Пневматика (по заявке): | отечественного и импортного производства, магистрали, блоки подготовки воздуха, пневмодроссель, пневмораспределители, пневмоклапана, пневмоцилиндры, фильтры, фитинги и т.д. |
| Крановое оборудование (по предварительной заявке и по наличию на складе): | кранбалки, тельферы, тележки приводные, холостые, крановые, редукторы, тормоза, эл.магниты и др. комплектующие. |
| Грузозахватные приспособления, крюки (по заявке): | клещи, захваты, траверсы (в т.ч. для металлургической промышленности), стропы (цепные, канатные, текстильные) чалки и т.д |
| Колеса крановые (по заявкам и чертежам заказчика) | одноребордные и двухребордные диаметры от 206 до 992 мм., в т.ч. заготовки. |
| Ножи к гильотиновым ножницам (по чертежам заказчика) | НЛ, НА, НГ, Н, НК, СТД, в т.ч. фигурные. |
| Изготовление зубчатых колес до 26, изготовление зубчатых колес с питчевым модулем | – |
ООО «Потенциал» также имеет огромные производственные мощности для изготовления промышленных деталей по чертежам Заказчика. Цеха предприятия оборудованы новейшей техникой и станочным оборудованием для токарных и фрезерных работ, холодной штамповки, газо-плазменной резки, рубки, резки и гибки металла, сверловочных и сварочно-сборочных работ, которое позволяет выполнять как очень точные механические работы, так и изготавливать крупногабаритные детали и металлоконструкции по чертежам заказчика.
Для изготовления формообразующей оснастки на предприятии широко используется следующее оборудование:
– 3–х и 5–и осевые фрезерные обрабатывающие центры, ведущих мировых производителей: MIKRON – Швейцария, DMG – Германия, MAS – Чехия, TongTai – Тайвань, Hardige – Тайвань);
– электроэрозионные станки производства компании AGIE&Charmiles – Швейцария;
– 12-и осевой токарно–фрезерный обрабатывающий центр компании INDEX/TRAUB – Германия[19].
ООО «Потенциал» имеет линейно-функциональную структуру, которую можно посмотреть на рисунке 2.1.
Характер передачи полномочий характеризуется как централизованный, в силу того, что право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления. Между соседними отделами и подразделениями работы не дублируются [24, с.105].
Линейно-функциональная структура наиболее эффективна на том предприятии, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции, выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач. Данная структура обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач[29, с.16].
Организационную структуру предприятия ООО «Потенциал» можно увидеть на рисунке 2.1
| Генеральный директор |
| Коммерческий директор |
| Отдел маркетинга |
| Отдел продаж |
| Руководитель производства |
| Начальник литейного цеха |
| Начальник цеха металлоконструкций |
| Начальник цеха механической обработки |
| Начальник отдела кадров |
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
|
|
