Обоснование ресурсного потенциала выбранной стратегии

ООО «Торговый дом «Троя» занимается оптовой продажей вино-водочной продукции на территории Красноярского края. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия – это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности торговой организации ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы. На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП – факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования. После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, и только затем перейти к оценке потребности в инновации.

Также на зарождение инновации влияет и внутренняя среда организации:

§ коммерческие цели организации;

§ возможности инновационного потенциала;

§ ресурсы организации;

§ организационно-правовая форма хозяйствования;

§ определение сильных и слабых сторон предприятия

И только после рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся ситуации перед руководителем встает вопрос о принятии решения введения или отклонения разработанной инновации. Визуально схема процесса формирования инновации представлена на рис. 21 (приложение 9). /10, с. 99/. Для реализации стратегии целесообразно рассмотреть ее адекватность к элементам внутренней среды организации (табл. 3.23).

В первую очередь изменение коснется структуры организации. Существующий тип структуры полностью соответствует ее основной деятельности и реализация стратегии требует небольших изменений в ней:

Таблица 3.23

Адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации

Стратегия	Структура	Персонал	Культура
Тип	Уровни	Кадры	Отбор	Оценка	Поощрение	Развитие
Стратегия концентри-рованного роста: расширение ассортимента для удовлетво-рения потребнос-тей нового сегмента и полного охвата рынка	Линейно-функцио-нальная структура. Для реализации стратегии не требуется коренных изменений	Три стандартных уровня управления. Для выполнения стратегии также не требуются кардиналь-ные преобразо-вания	Занимаются как стратеги-ческими, так и текущими вопросами. В их задачи также входит рассмотрение инновации и принятие решения о вводе ее в действие на торговом предприятии.	Поиск высококва-лифициро-ванных сотрудни-ков, верных корпора-тивным интересам. Потребует-ся дополни-тельный персонал на склад элитной продукции.	По результатам работы, основанная на четко оговорен-ных критериях. Могут применять-ся методы обязатель-ного выбора и ранжиро-вания	Справед-ливое и бесприст-растное, на конкурсной основе. Организа-ция досуга персонала для поддер-жания благо-приятного климата в коллективе	Акцент на качес-твенный рост специа-листа и совер-шенст-вование в данной области. Различ-ные формы служеб-ного продви-жения	Культура задачи, перехо-дящая в культуру роли способс-твует эффек-тивному прове-дению изме-нений

§ необходим персонал на склад элитной вино-водочной продукции;

§ распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Эти изменения обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на фирме «Троя».

Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации. Под механизмом участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.

Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT – анализа и необходимость данного поведения. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации.

Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения. На стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимоувязка в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии.

На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации деятельности персонала. Это происходит за счет учета слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз с функционированием и развитием. Инновационный замысел должен быть правильным не только по существу. Он должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента и механизма управления деловой карьерой менеджера.

Изменением при внедрении разработанной стратегии на ООО «Троя» будет расширение ассортимента и дополнительный набор персонала.

Зарождение инновации влечет за собой потребность в инновационном потенциале персонала организации и его управлении. Управление развитием инновационного потенциала персонала организации имеет несколько этапов (рис.22, приложение 9)./10, с. 102/

При эффективном управлении развитием инновационного потенциала персонала организации обеспечивается максимальный результат от внедрения стратегии.

Влияние инновационной структуры рынка на организацию в целом создает механизм обеспечения персонала в инновационном процессе, который позволит эффективно использовать труд работников во внедрении стратегии (рис.23, приложение 9)./10, с.104/

Механизм обеспечения персоналом ускорения инновационного процесса на этапе освоения обеспечивает получение ожидаемого результата от внедрения стратеги в кротчайший период. Для ускорения реализации стратегии необходимо рассмотрение сдерживающих сил развития предприятия и путей их преодоления. После определения факторов, создающих эффект сдерживающих сил инновации, начинается подготовка персонала к нововведениям (рис. 24, приложение 9).

Из вышеприведенного анализа влияния персонала на реализацию стратегии концентрированного роста можно сделать вывод, что для внедрения данной стратегии не требуется коренного изменения структуры персонала на предприятии.

Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельность ООО «ТД «Троя» необходимо провести ряд мероприятий. Анализ влияния СТЭП–факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.

Расширение ассортимента товаров, а именно предложение набора элитной продукции, является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К основным можно отнести:

§ демографические процессы (поло-возрастной состав), которые определяют разнообразие предлагаемой продукции;

§ восприятие потребителями новинок;

§ потребительские предпочтения к продукции;

§ покупательная способность населения.

Хотя социальные процессы меняются очень медленно, но если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые позволят усовершенствовать процесс товародвижения, за счет замены оборудования, применения специального программного обеспечения, средств связи.

Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. К основным показателям относятся:

§ экономическое состояние страны в целом;

§ рост денежных доходов;

§ налоговая политика и темпы инфляции

Анализ политического макроокружения заключается в выяснении того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области регулирования рынка алкогольной продукции, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм.

К движущим силам, вызвающим потребность в расширении ассортимента вино-водочной продукции относятся:

§ расширение рынка сбыта продукции;

§ улучшение финансового состояния;

§ повышение деловой репутации фирмы;

§ наличие потребителей, предпочитающих элитный ассортимент.

Сдерживающими силами будут являться:

§ вступление в более жесткую борьбу с конкурентами;

§ необходимость поиска дополнительных поставщиков.

Совокупность влияния указанных сил на проведение мероприятия можно отобразить с помощью поля сил Левина (рис. 25).

Как видно, преобладают движущие силы, поэтому расширение ассортимента является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии.

Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрения стратегии является повышение квалификации управленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда управленческого персонала и повысить точность внедрения стратегии. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие.

К социальным факторам, влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:

§ уровень общественного образования;

§ численность населения и половозрастной состав;

§ заинтересованность населения в получении образования.

Влияние данных факторов будет определять необходимость дополнительной квалификации персонала, финансовую возможность получения образования и наличие свободного времени для этого.

К технологическим факторам влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:

§ уровень коммуникационного состояния рынка;

§ наличие дистанционного метода обучения;

§ доступность к информации;

§ наличие соответствующих учебных заведений.

Данные факторы определяют возможность дополнительного обучения удобным методом. При использовании дистанционного метода обучения работник сокращает время, связанное с посещением образовательных учреждений, тем самым не допускает снижение производительности труда в целом по предприятию. Коммуникационные системы позволяют более быстро получать информацию и делают ее доступной.

Изучение экономических факторов заключается в определении следующих показателей:

§ экономическое состояние страны в целом;

§ уровень денежных доходов населения;

§ процентная ставка банковских учреждений.

Экономические факторы определяют возможность обучения сотрудника в зависимости от стоимости образования, но так как в большей доле предприятия платят за обучение из прибыли, то влияние данных факторов носит незначительный характер.

Анализ правового макроокружения позволяет рассмотреть влияние государства на уровень образования населения. Государство предоставляет каждому человеку бесплатное образование, но проблемой является невостребованность такого образования на предприятиях.

Совокупность влияния указанных сил на проведение повышения квалификации персонала управления можно отобразить с помощью поля сил Левина (рис. 26).

К движущим силам, вызывающим потребность в повышении квалификации работников, относятся:

§ повышение производительности труда;

§ повышение точности выполнения работы;

§ повышение уровня образования сотрудников;

§ повышение деловой активности организации.

Сдерживающими силами будут являться:

§ увеличение расходов на обучение персонала;

§ сопротивление работников к обучению;

§ нехватка свободного времени.

Аналогично первому мероприятию наблюдается преобладание движущих сил для внедрения мероприятия. Рост производительности труда персонала позволит увеличить эффективность управления, повысит культуру организации в целом по предприятию, обеспечит точность выполнения работы, а также обеспечит поддержание имиджа организации на конкурентном рынке.

Рассмотрим подробнее социально-экономическую эффективность от внедрения двух рассмотренных мероприятий (табл. 3.24).

Таблица 3.24

Социально-экономическая эффективность проекта

Меро-приятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
А	Б	В
1. Расши-рение ассорти-мента	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Заинтересованность работника. 3.Удовлетворение потребностей персонала 4.Спосбствует повышению уровня образования. 5. Повышение культуры работы с клиентами	1. Увеличится товарооборот на 35% и составит 962922,6 тыс.руб. 2. Увеличится прибыль на 42% и составит 12567,4 тыс. руб. 3. Увеличится производитель-ность труда на 32%, в связи с этим возрастёт фонд заработной платы на 26% и составит 7534 тыс.руб. 4. Увеличение заработной платы работника на 26% + премиальные выплаты за результаты работы.
Продолжение таблицы 3.24
А	Б	В
		5. Темп прироста издержек обращения примерно 10%
2. Повы-щение квалифи-кации персо-нала	1. Удовлетворение потребностей сотрудников 2. Заинтересованность работников в повышении уровня образования. 3. Сокращение текучести кадров, поскольку создаётся уверенность в служебном продвижении. 4. Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров. 5. Исчезнет проблема поиска и отбора кандидатов со стороны на вновь появившиеся вакансии. 6. Активное вовлечение персонала в управление, в определение путей повышения производительности труда	1. Увеличится товарооборот на 11% и составит 791736,4 тыс. руб., так как персонал будет более профессионально справлятся со своим обязанностями. 2. В связи с увеличением товарооборота, вырастет прибыль, на 10% и составит 9735 тыс. руб. 3. Увеличение фонда заработной платы на 18%, который составит 7055,5 тыс руб. 4. Увеличение заработной платы персонала на 18%, и она составит 3,1 тыс. руб. 5. Снижение текучести кадров.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что оба мероприятия являются достаточно результативными и должны быть рассмотрены для внедрения.

Для того чтобы оценить влияние реализации стратегии на эффективность системы управления ООО «ТД «Троя», необходимо провести расчет показателей эффективности управления (табл. 3.25). Оценка по варианту 1 соответствует состоянию системы управления до принятия стратегии, а по варианту 2 – после внедрения стратегии.

Таблица 3.25

Расчет показателей эффективности системы управления

Направления оценки	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,9 0,8 0,4 0,3	0,9 1,0 0,6 0,6
Качество функцио-нирования	1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,5 0,7 0,6 0,9 0,6 0,9 0,8 0,7 0,7	0,5 0,7 0,7 0,9 0,7 0,9 0,9 0,8 0,8
Экономич-ность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7 0,5 0,4 0,9 0,8 0,8 0,6 0,8	0,7 0,6 0,4 0,9 0,9 0,9 0,6 0,9
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,7 0,8 0,8	0,8 0,9 0,9
Внешние и внут-ренние социаль-но-экономичес-кие условия	1.Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,8 0,7 0,7	0,9 0,8 0,8
Итого		18,8	21,0

Таким образом, реализация стратегии концентрированного роста приведет к росту эффективности деятельности и системы управления ООО «Троя», росту финансовых результатов и устойчивости экономического положения.