2014-02-24
2061
Экономическое обоснование критериев эффективности стратегии
Для количества изменения стратегических целей вводится система критериев эффективности.
Показатели эффективности могут измерять различные аспекты деятельности и могут быть выражены в разных единицах (рубли, часы).
Можно выделить три основных направления использования критериев эффективности:
1) увязка стратегических решений с оперативным управлением и сравнение альтернатив
2) планирование совершенствования отдельных бизнес-процессов
3) выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т.з. соотношения эффективности затрат
Выбор критериев эффективности является стратегически значимой задачей, от этого зависит успех самой стратегии.
При выборе критериев эффективности необходимо выбирать приоритеты с целью оценки ситуации, в случае если одни показатели выполнены, а другие нет.
Критерии эффективности должны увязываться со временем, сроками достижения и соответственными группами.
Выделяют след. основные виды показателей эффективности учитываемых стратегий:
1) показатель соответствия стандартам или нормативам (например, качество)
2) показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям компании
Фокусируются на отдельных процессах и операциях. Как правило, эффективность в этом случае оценивается как факт достижения цели.
3) показатель времени процессов
Измеряются в сроках, днях, часах, минутах, годах и т.д. Например, срок окупаемости, время обслуживания.
4) показатели стоимости процессов
Такие критерии связаны с изменением и расходованием ресурсов. В практике наиболее распространены.
.. критериям эффективности предъявляются некоторые требования, в том числе:
· связь со стратегией (компания сознательно отказывается от критериев эффективности, не связанных со стратегией развития)
· показатели эффективности не должны предполагать двойного толкования
· они должны верно отражать условия работы компании, ее возможности
· они не должны быть противоречивыми
· должны быть сбалансированы (сбалансированность – э то ситуация, при которой не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого)
_______________________________________________________________________________________________
Стратегическая альтернатива – сценарий действий, при помощи которого компания может достичь поставленной стратегической ели, предотвратить угрозы или реализовать возможности.
Генерирование альтернатив – это процесс определения возможных стратегических альтернатив.
Генерирование альтернатив должно быть постоянно, безальтернативных действий практически не бывает.
Генерирование альтернатив позволяет:
· выявить наиболее эффективные варианты, повышающие эффективность принимаемых решений
· позволяет обнаружить уникальный сценарий развития компании и принять неожиданные для конкурентов решения
· позволяют оптимизировать ресурсы компании
· позволяют управлять рисками
· позволяют разрабатывать резервные варианты действий, что повышает гибкость стратегии
· сам процесс генерирования альтернатив приводит к появлению новой информации, повышающей качество стратегического планирования
Оценка альтернатив – это второй этап в процессе выбора стратегии, т.к. идентифицировать альтернативы недостаточно.
количество
компаний
эффективность работы
Цель оценивания альтернатив – определение тех из них, которые будут для организации наилучшими при планируемых условиях среды. Большое заблуждение: лучшая альтернатива приносит наибольший экономический результат.
Четких критериев, позволяющих оценить качество отдельной альтернативы или имеющегося набора альтернатив, нет. Однако можно сформулировать ряд рекомендаций:
1) альтернативы должны быть разнообразными
2) различия меду альтернативы должны сопоставляться относительно текущей стратегии компании. При сравнении альтернатив большое значение имеют затраты и трудность реализации решений
3) степень учета текущих целей компании также является параметров сравнения альтернатив
4) …
Ошибки при формулировке или сопоставлении альтернатив:
1) Часто альтернативы представляют собой различные разновидности одной стратегии
2) …
3) оценка альтернатив не должна ограничиваться только стратегическим планированием, но должна включать в себя и оценку необходимых организационных. управленческих решений, мотивации и т.д.
для сравнения альтернатив необходимо отвечать на 4 вопроса:
1) насколько привлекательной является стратегическая альтернатива? (оцениваются возможные эк. результаты, которых организация может добиться за счет реализации этой стратегии)
2) может ли данная альтернатива привести к созданию устойчивых конкурентных преимуществ?
3) какова вероятность успешной реализации стратегии? (для оценки таких перспектив необходимо провести проверку след. аспектов: 1) необходимо оценить соответствие выбранной альтернативы состоянию компании, в частности обеспеченности ресурсами условиям внешней среды, 2) проверка на наличие поддержки, т.е. существует ли противоречия между будущими стратегическими решениями и мотивацией и желанием сотрудничать; насколько полно понимают сотрудники суть будущей стратегии, 3) проверяется степень согласованности будущих стратегических решений в рамках имеющейся системы управления и организационной структуры.
4) будет ли уровень риска приемлемым для компании в случае реализации выбранной альтернативы. Уровень риска в т.ч. зависит от реалистичности допущений, положенных в основу будущей стратегии, оцениваются вероятные отрицательные последствия в случае если выбранная стратегическая альтернатива не сможет быть эффективно реализована. Возможные эк. результаты сопоставляются с возможными потерями.
Исходя из этого, выбранная стратегия должна быть:
1) основана на устойчивых конкурентных преимуществах и ключевых компетенциях компании
2) предполагать усиление конкурентной позиции
3) отказываются от стратегии эффективных только при благоприятных условиях
4) стратегия должна учитывать действия конкурентов
Стратегические решения, направленные на завоевание позиций сильных конкурентов, опасны и требуют больше ресурсов. Но стратегические решения, направленные на завоевание позиций более слабы конкурентов, приносят меньший экономический результат.
