Внимание! 2 страница

- общественно-социальная ориентированность;

- нацеленность на перспективу;

- комплексный подход к организации маркетинговой деятельности;

- гибкость и адаптивность;

- принцип эффективности.

Ключевыми задачами телекоммуникационных компаний в рамках концепции стратегического маркетинга являются:

- стратегический анализ тенденций развития телекоммуника­ций во взаимосвязи с политико-правовыми и социально-экономическими процессами в обществе;

- прогнозирование трансформации потребностей и спроса на услуги в зависимости от технологического развития отрасли;

- выявление ключевых параметров новых услуг с точки зре­ния прогнозируемого спроса, разработка концепций услуг рыночной новизны;

- стратегическая сегментация рынка, определение наиболее перспективных сегментов в контексте прогнозируемых изменений макро- и микросреды;

- прогнозирование изменений структуры рынка телекоммуникационных услуг и характера конкуренции;

- стратегический анализ возможностей компании по внедре­нию новых технологий, созданию и продвижению новых ус­луг, по обеспечению устойчивых долгосрочных конкурент­ных преимуществ;

- формирование базовых технологических, инвестиционных и маркетинговых стратегий развития компании-оператора.

2.1 Общие принципы и этапы маркетингового планирования

Аспекты и принципы планирования

Управление маркетингом является важнейшей функциональной частью общей системы менеджмента компании, направленной на достижение согласованности ее производственно-ресурсных возможностей с требованиями внешней среды для обеспечения эффективности деятельности компании и повышения ее конкурентоспособности. Управление маркетингом рассматривается в трех аспектах:

- маркетинговое управление компанией (концепция, образ мышления при принятии управленческих решений);

- управление маркетинговой функцией (организация, планирование и контроль маркетинговой деятельности);

- управление потребительским спросом (целевые рынки, маркетинговые инструменты).

Эффективная реализация маркетинговых функций невозможна без продуманного планирования, направленного на установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности компании, снижение влияния факторов риска, обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях телекоммуникационного бизнеса.

К основным принципам планирования деятельности операторских компаний в рыночных условиях необходимо отнести следующие.

Принцип участия обусловлен сетевым характером отрасли связи, предполагающим участие в технологическом процессе передачи сообщений нескольких взаимодействующих операторских компаний, экономические интересы которых следует учитывать при планировании.

Принцип целостности предполагает, что при планировании должны учитываться все существенные стороны деятельности компании в комплексе.

Принцип многовариантности планирования, т.е. подготовки нескольких вариантов планов (пессимистического, наиболее вероятного и оптимистического) предусматривает развитие компании в различных условиях.

Принцип обоснованности требует объективно отражать и учитывать в планах реальные условия хозяйственной деятельности, имеющиеся ресурсы и возможности, а также способствовать повышению эффективности использования потенциала компании.

Маркетинговое планирование

Маркетинговое планирование является важнейшей частью системы корпоративного планирования операторской компании, поэтому при разработке маркетингового плана важнейшим требованием является его взаимосвязанность с основными целями и задачами компании.

Маркетинговое планирование – это управленческая функция, генеральной целью которой является приведение возможностей компании в наилучшее соответствие с возможностями конкурентного рынка. Это средство, при помощи которого предприятие отслеживает и контролирует внешние и внутренние факторы, влияющие на получение доходов и прибыли, и обеспечивает готовность компании к соответствующей реакции на изменения этих факторов. Поэтому маркетинговое планирование представляет собой непрерывный циклический процесс, направленный на решение следующих ключевых задач:

- оценку степени воздействия факторов внешней среды и конкурентных позиций компании на региональном рынке услуг;

- обоснование целей и стратегий развития компании, а также ресурсов, необходимых для их достижения;

- определение конкретных мероприятий по реализации выбранных стратегий;

- оценку результатов маркетинговой деятельности компании.

Планирование и реализация любого управленческого решения основываются на собранной и обработанной информации. Результаты комплексного исследования регионального рынка телекоммуникационных услуг являются информационной базой маркетингового планирования операторской компании.

Всесторонний анализ позволяет оценитьмаркетинговые возможностикомпании по удовлетворению потребительского спроса и определить приоритетные направления деятельности, привлекательные с точки зрения получения доходов, прибыли и обеспечения конкурентных преимуществ. Анализ маркетинговых возможностей компании в конечном итоге направлен на обоснование целей ее развития, оценку возможных способов их достижения, принятие решений в области стратегического и оперативного маркетингового планирования.

Методы оценки маркетинговых возможностей

К наиболее распространенным методам оценки маркетинговых возможностей можно отнести ситуационный анализ, SWOT-анализ, GAP-анализ. Следует отметить, что в практической деятельности чаще всего используется комбинация этих подходов.

Ситуационный анализ предполагает последовательное рассмотрение элементов внешней и внутренней среды компании-оператора и оценку их влияния на ее маркетинговые возможности. Это своеобразный «фотопортрет» того положения, в котором находится организация на момент проведения анализа с учетом сложившейся рыночной конъюнктуры. Ситуационный анализ должен охватить в комплексе всю деятельность компании; основное внимание при этом уделяется изучению положения компании в маркетинговой микросреде. В ходе анализа необходимо определить, в какой мере деятельность компании с точки зрения организационной структуры, используемых технологий, предлагаемых услуг, уровня обслуживания и других элементов маркетингового комплекса соответствует требованиям рынка.

Перечень вопросов для проведения ситуационного анализа операторской компании достаточно обширен и обычно включает такие разделы, как:

- тенденции развития телекоммуникационных технологий и услуг;

- региональный рынок и потребители;

- условия конкуренции и конкуренты;

- партнеры;

- влияние факторов макросреды;

- цели и стратегии маркетинга;

- номенклатура услуг;

- тарифная политика;

- организация продаж и абонентское обслуживание;

- продвижение услуг;

- организация маркетинговой деятельности компании (организационная структура, персонал, исследования, планирование, контроль).

Подробная анкета для проведения ситуационного анализа разрабатывается компанией самостоятельно с учетом условий и спе­цифики ее деятельности.

Использование методики SWOT-анализа позволяет определить основные причины и оценить предпосылки эффективности (либо неэффективности) ее деятельности, позиции компании на рынке и степень ее восприимчивости к факторам внешней среды. Методика SWOT-анализа включает оценки сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон деятельности операторской компании (ее преимуществ и недостатков), а также возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) со стороны внешней среды (рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Схема SWOT-анализа

Анализ сильных и слабых сторон деятельности компании позволяет оценить внутреннее состояние компании и соответствие ее потенциала возможностям регионального рынка. Он может выявить, какие области деятельности и функции компании нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами, а какие области деятельности и функции следует более полно использовать, так как они представляют сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения опыта работы компании.

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть благоприятные и неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры с целью приспособления к ним потенциальных возможностей компании по удовлетворению потребительского спроса на услуги связи. Такой анализ базируется на изучении и прогнозировании тенденций развития рынка телекоммуникационных или почтовых услуг.

Gap Analysis – это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны («бутылочное горлышко»), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

- Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

- Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

- Разрыв между действительными целями и задачами работыкомпании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами

- Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)

ЦельGAP-анализав том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словамиGAP-анализпозволяет максимально реализовать внутренний потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того,GAP-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

Этапы проведения GAP-анализа:

1. Определение текущего значения.

2. Определение максимально доступного значения.

3. Прогнозирование развития, разработка сценариев.

4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению.

5. Отчетность.

2.2 Миссия

Миссия компании

Миссия – это главная цель организации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основ­ную причину ее существования.

Миссия характеризует возможности операторской компании заниматься бизнесом на телекоммуникационном рынке с учетом рыночных потребностей, особенностей услуг и наличия конкурент­ных преимуществ, определяет стратегические цели компании и ориентирует на их достижение.

Основу миссии должны составлять задачи удовлетворения потребностей и запросов пользователей, а также согласование интересов всех субъектов маркетинговой микросреды компании. Понимание миссии способствует возникнове­нию широкого представления о бизнесе компании и позволяет пер­соналу непредвзято оценить окружающую среду, место и цели предприятия на рынке.

При определении миссии анализируются все аспекты макро- и микросреды маркетин­га, дается прогноз ее основных организационно-структурных изме­нений и выявляются функциональные области, на которые может быть ориентирована деятельность компании. Необходимо четко сформулировать:

- что представляет собой компания?

- кто является ее потребителями?

- что ценно для клиентов компании?

- в каком направлении развивается компания и какой она должна быть?

Миссия должна быть выражена в достаточно простой, определенной и удобной для восприятия форме и может отражать следующие аспекты деятельности компании.

Предназначение и задачи компании. Например, постоянное совершенствование услуг для удовлетворения потребностей клиентов, что дает компании процветать.

Основополагающие ценности компании, к которым можно отнести:

- услуги, которые представляют конечный результат усилий компании и должны быть лучшими для клиентов;

- технологии – важнейший фактор конкурентоспособности компании;

- персонал, определяющий репутацию компании и ее жизнеспособность;

- прибыль – конечный показатель эффективного обеспечения компанией клиентов лучшими услугами для удовлетворения их потребностей. Прибыль необходима для выживания компании и ее роста.

Руководящие принципы компании, например:

- клиент – главный объект внимания всего персонала компании;

- качество услуг и обслуживания, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов;

- постоянное совершенствование - обязательное условие успеха в условиях высококонкурентного рынка, поэтому ком­пания ориентируется на улучшение потребительских харак­теристик услуг, внедрение новейших технологий, совершенствование обслуживания и т.п.;

- взаимовыгодные отношения с деловыми партнерами;

- забота о сотрудниках как образ жизни компании.

Демонстрация социальной ответственности– важнейшийаспект деятельности операторской компании, учитывая всеобщий характер потребления услуг и возрастающую роль средств и систем связи в жизни современного общества.

Приведем некоторые примеры формулировок миссий различных компаний.

BritishTelecom (ВТ): «Наша основная цель – предоставлять средства и услуги связи, а также информационные продукты на мировом уровне, развивать и обслуживать наши сети в стране и за ее пределами так, чтобы мы могли:

- удовлетворить требования наших пользователей;

- обеспечить прирост доходов для блага наших акционеров;

- внести существенный вклад в общество, где мы осуществляем свою деятельность».

Ericsson: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов».

Motorola: «Достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, не­обходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служа­щим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

ОАО «Уралсвязьинформ»: «Формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в Глобальное информационное общество XXI века».

ОАО «Центральный телеграф»: «Предоставить обществу совершенную связь по разумной цене и с качеством, превосходящим его ожидания».

К наиболее удачным можно отнести такие заявления о миссии компании, в основе которых лежит идеальное представление, «неосуществимая мечта», задающее направление развития на ближайшие 10-20 лет.

Фред Смит - основатель компании, предоставляющей услуги ускоренной почты, - задался целью обеспечить доставку почты адресату из любого пункта США к половине одиннадцатого следующего дня. Таким образом появилась компания FederalExpress.

Следует отметить, что по мере расширения деятельности компании или при достаточно серьезных изменениях конъюнктуры на рынке телекоммуникаций миссия компании может корректироваться или изменяться.

2.3 Цели

Цели компании

В четко определенной миссии потенциальные пользователи, сотрудники и партнеры операторской компании должны видеть ее достаточно привлекательный образ-символ. Миссия является свое­образным ориентиром при разработке глобальных корпоративных целей компании, из которых вытекают маркетинговые цели, и ее стратегических приоритетов.

Цели компании должны способствовать созданию основы для планирования и предпосылок для анализа и контроля за деятельностью компании, а также формированию у руководства и персонала четкого представления об их роли в деятельности компании и последовательности принимаемых управленческих решений.

Цели организации, функционирующей в рыночных условиях, должны соответствовать следующим требованиям:

- быть сформулированы на основе конъюнктурного анализа и следовать общим тенденциям развития рынка;

- быть адекватными окружающей среде компании, учитывать и реагировать на ее изменения;

- основываться на прогнозных оценках эволюции телекоммуникационных технологий и трансформации структуры общественных потребностей в услугах связи;

- не противоречить друг другу, следовать логическому принципу «от общего к частному» (т.е. необходимо установить иерархию целей);

- быть соотнесены с производственно-ресурсными возможностями компании по удовлетворению потребительского спроса.

Таким образом, цели компании должны быть реальными, достижимыми, четко обозначенными и упорядоченными, с тем, чтобы выделить наиболее важные и производные цели, установить характер их соподчиненности.

Процесс выдвижения маркетинговых целей, их оценки, ранжирования и построения «дерева целей» называется маркетинговым синтезом.

Корпоративными целями телекоммуникационных компаний в современных условиях, как правило, являются повышение капитализации и доходности компании, комплексное развитие на базе современных технологий, оптимизация расходов и повышение рентабельности компании, оптимизация системы управления филиалами, рост эффективности коммерческой деятельности.

В качестве основных маркетинговых целей операторских компаний можно выделить достижение либо сохранение лидирующего положения на региональном рынке услуг связи; ориентация компа­нии на клиента, наиболее полное удовлетворение их потребностей; внедрение передовых принципов обслуживания; повышение лояль­ности клиентов.

2.4 Стратегии

Стратегия компании

Цели компании определяют направление развития ее деловой активности. Средствами достижения целей являются стратегии.

Стратегия рассматривается как «траектория» движения ком­пании, определяющая генеральное направление ее развития для достижения намеченных целей. Стратегическое планирование представляет собой систему плановых решений, при помощи которых компания разрабатывает и осуществляет стратегию функцио­нирования и развития.

Стратегическое планирование маркетинга – это управленческий процесс создания и поддержания долгосрочного соответствия между маркетинговыми целями компании и ее возможностями в сфере маркетинговой деятельности.

Основная цель стратегического маркетингового планирования – создать потенциал для выживания и развития компании в условиях динамично меняющейся маркетинговой среды, порождающей неопределенность перспективы. Стратегическое планирование призвано сформулировать ответы на вопросы:

- Как нужно действовать для достижения поставленных целей?

- Какие ресурсы необходимы для реализации каждой стратегии?

- Какие стратегии являются оптимальными для компании и почему?

Стратегическое маркетинговое планирование опирается на прогнозирование долгосрочных перспектив развития рынка услуг связи, изменений потребностей клиентов, ответной реакции конкурентов и определяет наиболее перспективные технологии, услуги и потребительские сегменты, принципы поведения компании относительно потребителей и партнеров, ресурсы, необходимые для реализации выбранных стратегий. В процессе стратегического плани­рования формируется общая структура маркетингового комплекса компании – совокупность элементов, необходимых для привлече­ния и удовлетворения целевых рынков и обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ.

Виды маркетинговых стратегий

Важнейшим показателем рыночной активности компании яв­ляется принадлежащая ей доля рынка. В тех случаях, когда опера­торская компания удовлетворена размерами своей рыночной доли или не имеет возможности ее увеличить, используют оборонитель­ные стратегии, задачами которых являются сохранение рыночных позиций и противодействие натиску конкурентов. На расширение рыночной доли направлены наступательные стратегии (стратегии роста).

1. Интенсивный рост: глубокое проникновение, развитие рынка, совершенствование продукта;

2. Интеграционный рост: регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция;

3. Диверсификация: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии интенсивного роста предусматривают развитие компании за счет повышения эффективности использования имеющегося потенциала. Стратегия глубокого проникновения эффективна для СБЕ, когда существующий рынок не насыщен и есть возможность увеличить его объем. Стратегия развития рынка предполагает сосредоточение усилий в направлении привлечения новых абонентов (упор на рекламу, стимулирование, расширение сети продаж), выхода на региональные рынки. В случае применения стратегии совершенствования продукта приоритетными направлениями становятся внедрение инноваций, мероприятия по повышению качества услуг и т.п. Следует отметить, что на рынке телекоммуникационных услуг операторские компании используют преимущественно стратегии интенсивного роста.

Интеграционный рост предполагает расширение сфер деятельности компании путем повышения контроля над стратегически важными для нее звеньями в технологической цепи: поставщиками (регрессивная интеграция), сбытовой сетью (прогрессивная интеграция), конкурирующими компаниями (горизонтальная интеграция).

Диверсификация предполагает освоение принципиально новых сфер деятельности. Концентрическая диверсификация представляет собой поиск новых видов деятельности, связанных с производством новых продуктов для новых пользователей с использованием ее накопленного технического и маркетингового потенциала. Расширение деятельности путем предложения существующим рыночным сегментам принципиально новой продукции называют горизонтальной диверсификацией, а внедрение новых продуктов на новых рынках (различные не связанные между собой виды деятельности) конгломератной диверсификацией.

Для определения маркетинговых стратегий широко используются различные матричные модели. Рассмотрим некоторые подходы к обоснованию наступательных и портфельных стратегий компании.

Применение матрицы «товар/рынок», предложенной И. Ансоффом, позволяет выбрать стратегию роста в зависимости от тем­пов повышения рыночного спроса (таблица. 2.1).

Таблица 2.1. Матрица стратегий И. Ансоффа

Рынки	Продукты
Традиционные	Новые
Существующие	Глубокое проникновение	Совершенствование продукта
Новые	Развитие рынка	Диверсификация

Для обоснования стратегий роста могут использоваться также и другие подходы, например матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии), новая матрица BCG («продукты/затраты»).

Портфельные стратегии позволяют обосновать распределение ограниченных ресурсов компании между различными сферами деятельности в зависимости от потенциальных возможностей каждой стратегической бизнес-единицы на выбранном сегменте рынка. Для решения этой задачи используются следующие модели, позволяющие структурировать и оценивать направления деятельности компании в разрезе целевых рынков, продуктов и подразделений.

Матричная модель, разработанная Бостонской консультационной группой(BCG), позволяет выбрать стратегию в зависимости от рыночной доли стратегической бизнес-единицы и темпов изменения спроса (рис. 9.8). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различающиеся рыночные ситуации, требующие определенных подходов с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Таблица 2.2. Матрица Бостонской консультационной группы(BCG)

Темпы роста спроса	Рыночная доля
Высокая	Низкая
Высокие	«Звезды»	«Трудные дети»
Низкие	«Дойные коровы»	«Собаки»

В соответствие с позицией в матрице различают следующие основные типы СБЕ и их маркетинговые стратегии.

«Звезды» - СБЕ, занимающие лидирующие позиции на быстрорастущем рынке, приносящие определенную прибыль, но одновременно требующие значительных финансовых ресурсов для дальнейшего роста. Применительно к «звездам» целесообразно проведение атакующей (наступательной) стратегии, когда ставится задача увеличить долю СБЕ на рынке.

«Дойные коровы» - СБЕ, продукты которых достигли фазы зрелости и приносят устойчивую прибыль. Для «дойных коров» характерна стратегия обороны, или удерживающая стратегия, когда компания стремится поддержать неизменной их долю на рынке.

«Трудные дети» - СБЕ, услуги которых находятся на этапе вы­ведения на рынок и имеют низкую долю на перспективном разви­вающемся рынке. В положении «трудных детей» оказываются опе­раторы, выходящие на те рынки, где присутствуют сильные конку­ренты. В этом случае целесообразна наступательная стратегия в сочетании со значительными инвестициями для увеличения их доли на рынке. Если окажется, что рынок не принимает продукцию дан­ных СБЕ, необходимо использовать стратегию отступления.

«Собаки» - СБЕ, продукция которых не приносит прибыли, а входит в фазу спада. К таким СБЕ целесообразно применять стратегию деинвестирования и в течение определенного времени исключать из бизнес-портфеля.

К преимуществам матрицы BCG можно отнести возможность структурирования и наглядного представления проблем компании, использование количественно измеряемых показателей. В то же время ее применение ограничено в связи с использованием только двух критериев, невозможностью оценки хозяйственных зон, находящихся в «средней» позиции. За пределами анализа остаются также такие показатели, как нестабильность рыночной ситуации, расходы на маркетинг, интенсивность инвестиций, качество услуг.

Более широкие возможности для выработки маркетинговых стратегий на корпоративном уровне представляет применение матрицы «привлекательность рынка/стратегическое положение компании», разработанной специалистами компании «GeneralElectric» и консультационной фирмы «McKinsey». Эта матрица яв­ляется развитием описанной модели стратегий BCG и охватывает большее количество различных факторов, участвующих в оценке.

Привлекательность рынка оценивается при помощи комплекса показателей: емкости рынка и темпов ее роста, прибыльности от­расли, ценовой эластичности спроса, интенсивности конкуренции, барьеров выхода на рынок и др. Стратегические позиции компании определяются исходя из ее рыночной доли, научно-технического, производственного и маркетингового потенциала, качества продук­ции и известности торговой марки, квалификации персонала и т.п.

В модели «GE/McKinsey» рассматриваются следующие страте­гии (табл. 2.3). Матрице GE/McKinsey также присущ ряд ограниче­ний и недостатков, к которым можно отнести трудоемкость, необ­ходимость оперировать большим количеством данных, субъекти­визм экспертов. Конкретное положение в каждом из девяти квадрантов может представлять собой различную комбинацию фак­торов в зависимости от специфики рынка и сферы деятельности компании. Тем не менее рассмотренные модели представляют со­бой полезные с практической точки зрения диагностические инст­рументы.

Таблица 2.3. Матрица стратегий GE/McKinsey

Привлека­тельность рынка	Стратегическое положение
Прочное	Среднее	Слабое
Высокая	Прогрессивное развитие Максимальные инвестиции в развитие, концентрация усилий на поддержание эффективности	Инвестиции в развитие Укрепление рыночной позиции, избирательные инвестиции по критерию эффективности	Селективный рост Специализация на выбранных направлениях, поиск путей повышения прибыльности
Средняя	Подкрепление Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты, увеличение прибыли за счет повышения производительности, создание предпосылок для успешной конкуренции	Сохранение позиций Поддержание устойчивого развития, концентрация инвестиций на СБЕ с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска	Инвестиции в реструктуризацию деятельности Поиск возможностей расширения с минимальным риском или отказ от инвестиций и рационализация операций
Низкая	Защита позиции Управление текущими доходами, концентрация на привлекательных сегментах, поддержка эффективности производства	Сокращение или отказ от инвестиций Защита позиций в наиболее доходных сегментах, совершенствование производства	Деинвестированне Отказ от инвестиций, сокращение постоянных издержек, подго­товка к ликвидации СБЕ

2.5 Оперативное планирование

Конкретизация стратегических решений осуществляется при помощи тактического (оперативного) планирования. Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей операторской компании на целевых рынках, то тактика маркетинга связана с реализацией этих возможностей на конкретном целевом рынке по конкретной номенклатуре услуг в заданный промежуток времени. Она упорядочивает и определяет пути и средства осуществления маркетинга, обеспечивающие наиболее рациональный способ достижения стратегических целей.