Контроль персонала

Контроль персонала подразделяется на следующие элементы: оценку труда, которая, в свою очередь, разбивается на 1) аттестацию персонала; 2) оценку личностных качеств поведения; 3) оценку профессионального поведения.

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны с системой по­ощрения;

• система оценки должна соответствовать ситуативному контексту.

Можно выделить три основных уровня оценки:

Таблица 6.2. – Основные подходы к оценке труда

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1. Повседневная оценка профес­сиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение.	Обратная связь с оцениваемым с целью моди­фикации пове­дения и обуче­ния.
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактиче­ским действи­ям и результа­там труда. Интервью. Обсуждение.	Определение перспективы и разработка совместных целей
3. Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование. Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

•если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работ­нику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему ре­зультатов. Беседа должна способствовать повышению произво­дительности труда, изменению поведения работников, резуль­тативность труда которых не вписывается в приемлемые стан­дарты.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работников. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

После подведения итогов проводится анализ результатов аттестации:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценка перспектив эффективной деятельности;

• оценка роста.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Каждая страна в соответствии со сложившимися управленческими традициями выделяет наиболее приоритетные направления кадровой политики и акцентирует на них внимание (таблица 6.3.).

Таблица 6.3– Сравнение приоритетных направлений кадровой политики в разных странах

Название страны Приоритетное направление кадровой политики	Япония	США
Привлечение кандидатов при приеме на работу. Формирование кадрового резерва	+	+
Критерии оценки кандидатов при приеме на работу	+	+
Адаптация персонала	+	+
Обучение персонала	+	+
Оценка личностных качеств поведения	+	+
Оценка профессионального поведения	+	+
Участие работников в прибыли		+
Планирование карьеры		+
Социальная политика	+
Информационно-коммуникативная политика	+	+