Состояние портфеля продукции как фактор, влияющий на выработку стратегии развития предприятия

Не вызывает сомнений взаимовлияние понятий “стратегия” и “продукт”. В зависимости от того, в какой фазе ж.ц. находится продукт, справедливым оказывается одно из двух утверждений: “стратегия определяет продукт” либо “продукт определяет стратегию”. Например, приступая к разработке продукта, фирма предварительно оценивает свой внутренний потенциал, сопоставляет его с потребностями рынка, и ориентируется на удовлетворение тех потребностей, которые она в состоянии удовлетворить с точки зрения своих возможностей. Если продукт фирмы принят рынком (при соответствующих усилиях по продвижению), то наступает фаза роста, а затем зрелости, на которой прибыли фирмы от реализации этого продукта достигают максимума. Фаза роста объемов продаж и зрелости определяет выбор стратегии концентрированного роста с возможным дальнейшим подключением вертикальной и горизонтальной интеграции. Если же наступает фаза упадка, и все возможности модификации продукта использованы, то неизбежно применение стратегии диверсификации либо сокращения. Формы и методы управления созданием и реализацией продукта также разнятся. На стадии разработки продукта стиль управления должен быть творческим, проявляющим готовность к риску, формы организации труда - гибкими. На стадии зрелости управление должно исключать импровизации и риск, должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта.

Для того, чтобы продлить фазу зрелости и предотвратить или отдалить наступление фазы упадка, могут быть использованы следующие cпособы реализации стратегии концентрированного роста:

1) продвижение марки продукта;

2) увеличение разнообразия и вариантности продукта (различное оформление, дизайн и размеры упаковки);

3) повышение престижности продукта (постепенное внедрение установки “ценность за деньги”);

4) повышение доступности продукта (расширение сети продаж, использование различных форм торговли, использование не престижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене, создание упрощенных моделей и т.п.).

Особую роль при принятии стратегических решений, связанных с прохождением продуктом отдельных фаз жизненного цикла, играют маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, каким должен быть маркетинг на различных фазах жизни продукта (дифференцированным, недифференцированным, предусматривающим полный охват рынка и др.). Эти стратегии подробно изложены в курсе маркетинга.

Состояние портфеля продукции.

Методика анализа портфеля фирмы (портфолио-анализа) предполагает изучение так называемых стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Однако, методы портфолио-анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегическое значение - основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), разработанная в 60-х гг. ХХ века. Этод метод основан прежде всего на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта (при удвоении объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30%). Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях ж.ц., имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Формализованной моделью данного метода является матрица “Доля рынка - рост рынка”. Доля рынка (горизонтальная ось) измеряется в %% относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером (основным конкурентом). Вертикальная ось показывает темп роста продукта (значит и затрат денег) в %% в данной отрасли за исследуемый период (обычно 1 год).

По позиции в матрице различают четыре основных типа СБЕ или групп продуктов. По терминологии портфолио-анализа они получили названия: “вопросительный знак”, “звезда”, “дойная корова”, “собака”.

* “Вопросительный знак” - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду. (Начальная фаза ж.ц. - выведение на рынок).

* “Звезда” - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности. (Фаза роста ж.ц.).

* “Дойная корова” - низкий темп роста, высокая лдоля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд. (Фаза зрелости).

* “Собака” - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания со стороны руководства: пока он приносит прибыль, рекомендуется инвестировать ее в “?” или в “звезды”. При наступлении опасности, что эти продукты попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и со временем исключить их из ассортимента предприятия.

Проведя анализ портфеля продукции с помощью матрицы БКГ, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства или же наоборот прекратить производство и т.п.) и, соответственно, о капиталовложениях по каждому продукту.

Существует модифицированный вариант матрицы БКГ, основанный на внутренней информации предприятия. Для построения классической матрицы БКГ необходима внешняя информация – данные о продажах основного конкурента и о темпах роста рынка. Если последние можно почерпнуть из специализированной периодики, то информация о продажах конкурентов труднодоступна и дорого стоит. В таком случае можно применить модифицированную модель БКГ, основанную на внутренней информации предприятия, которая всегда достоверна и доступна – это данные об объемах реализации предприятия по позициям, продуктовым группам или направлениям деятельности за прошедший период в ежемесячной разбивке. Подробнее о способе построения такой матрицы изложено в методических указаниях к курсовой работе и в практикуме по данной дисциплине.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица “Привлекательность отрасли - конкурентная позиция”, разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы “Дженерал Электрик”. Как следует из названия, позиционирование СБЕ (продуктов) ведется в осях “привлекательность отрасли” (вертикальная ось), “конкурентная позиция” (горизонтальная ось). Привлекательность может быть высокой, средней, низкой, а конкурентная позиция - хорошей, средней, плохой. В результате образуется 9 квадратов, попадание в зону которых характеризует положение продуктов в вышеназванных координатах (“Успех”, “?”, “Доходный бизнес”, “Средний бизнес”, “Поражение”). Для анализа привлекательности отрасли и конкурентной позиции количественно оцениваются параметры (характеристики) отрасли и ключевые факторы успеха. В результате по 5-ти балльной шкале выводится обобщенная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах “Успех”, немного бизнесов, находящихся в квадрате “?”, и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате “Доходный бизнес”. Их количество должно быть достаточным, чтобы обеспечивать поддержание “успешных” бизнесов (продуктов) и “?”.

Еще одной матрицей, помогающей выбрать базисную стратегию фирмы в зависимости от темпов роста рынка и конкурентной позиции фирмы, является матрица Томпсона и Стрикланда. Эта матрица строится на заключительном этапе формирования стратегии фирмы. Стратегии в ней вписаны в возможном порядке предпочтения:

МАТРИЦА ТОМПСОНА И СТРИКЛАНДА