2014-02-24
480
Раздел 7. Современные формы диверсификации и интеграции
Стратегические проблемы в отраслях, переживающих спад
| Перспективы рынка 1. Являются ли темпы спада в отрасли предсказуемыми? 2. Существуют ли в отрасли рыночные ниши, где спрос не уменьшился? 3. Каковы причины спада? Является ли он временным? |
| Интенсивность конкуренции 4. Есть ли в отрасли доминирующие конкуренты с уникальными активами и сферами деятельности? 5. Многие ли конкуренты не намерены продолжать бизнес? 6. Дифференцированы ли продукты? Существует ли приверженность покупателей к торговой марке? 7. Существует ли ценовое давление? |
| Позиции фирмы 8. Является ли бизнес прибыльным? Каковы дальнейшие перспективы? 9. Каковы позиции фирмы на рынке и перспектива сохранения и упрочения этой позиции? 10. Имеются ли уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых сегментов рынка? 11. Может ли фирма уменьшить издержки в случае уменьшения объема продаж? |
| Взаимосвязь с другими видами бизнеса 12. Существует ли синергетический эффект? 13. Может ли фирма поддерживать необходимый для бизнеса денежный поток? |
| Барьеры выхода из отрасли 14. Какие есть барьеры выхода из отрасли? 15. Может ли фирма управлять инвестиционными альтернативами? |
Для анализа можно воспользоваться матрицей (рис. 6.2), в которой представлены основные альтернативные стратегии.
|
|
|
| Отраслевое окружение (темпы падения, ниши спроса, ценовое давление) | Благоприятное | Лидерство или ниша | «Сбор урожая» или «быстрое избавление» |
| Неблагоприятное | Ниша или «сбор урожая» | «Быстрое избавление» | |
| Есть | Нет | ||
| Конкурентные преимущества |
Можно дать такие рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада:
§ рассматривать спад как потенциальную возможности для изменения стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.);
§ избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала.
В заключение важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.
Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.
|
|
|
Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:
§ концентрация в одной отрасли;
§ диверсификация в другие отрасли.
Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств [10, с. 187]. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).
Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.
Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную).
