Централизация и децентрализация

Подразделения могут быть заинтересованные в реализации своих локальных задач в большей степени, чем в решении задач для всей организации;

§ Возможно появление противоположных команд и потеря времени на сбалансирование противоречивых распоряжений;

§ Увеличение численности персонала занятом в управлении. Нарушение одного из принципов управления (один вход один выход команды).

4.Линейно-функциональная структура управления.

ЛФСУ – сочетание линейной и функциональных структур управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, бюро, отделов и т.п.).

Схема линейно-функциональной организационной структуры.

- подразделение

ДОСТОИНСТВА:

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

· Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

· Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

· Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

НЕДОСТАТКИ:

· Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

· Длительная процедура принятия решения

· Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

4. Дивизиональные структуры.

Главным направлением перестройки организационных структур управления является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных, производственно-хозяйственных подразделений - т.е. к дивизиональным организационным структурам. Дивизиональные структуры стали возникать прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60-70-е годы.

Виды дивизиональных структур:

· Продуктовая – полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Он отвечает за стратегию и тактику развития своего продукта, а также за оперативное управление. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. При этой структуре нагрузка на руководство высшего звена меньше, поскольку разработка стратегии отдельного продукта возлагается на управляющих отделениями – руководители высшего звена получают возможность разрабатывать стратегию компании в целом. При этой структуре повышаются затраты на управление, т.е. дублируются функциональные обязанности, но выгоды больше, чем недостатков. (Родоначальники: P&G, General motors). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один или два вида продукции.

ДОСТОИНСТВА:

· Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.

· Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании.

· Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены.

· Структура поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

НЕДОСТАТКИ:

· Отделы имеют тенденцию сосредотачиваться только на своем виде продукции и они слабо ориентируются в проблемах всей организации.

· Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

· Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организационные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Продуктовая структура.

· ОСУ, ориентированная на потребителя (представители фирмы по производству и распределению электроэнергии). Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся очень важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя. Эта структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Особое преимущество такой структуры состоит в том, что она позволяет специалистом быть более чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. ОСУ, ориентированная на потребителя находит все большее применение издательстве, образовании

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Различные виды дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, т.к. у них одна цель – обеспечить хорошую реакцию на тот или иной фактор окружающей среды.

5 .Адаптивные структуры.

Адаптивные структуры – это не просто вариант бюрократии, которыми являются дивизиональные структуры. Эти структуры называются механистическими (проблемы и задачи, с которыми сталкиваются организации в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специалистам). Они решают эти задачи как нечто самостоятельное и «кто-то там на верху» должны решать на сколько эти частные задачи соответствуют задачам всей фирмы.

Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы, то адаптироваться к нестабильным условиям могут только органические структуры. Здесь сотрудники обязаны решать свои задачи в свете задач всей фирмы. Это значит, часть полномочий, ответственности и методов отпадают, т.к. их нужно постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения проблемы. Знания и умения сотрудников должны сочетаться между собой.

Органические структуры больше подходят для организаций, которые действуют в быстро меняющейся среде (IBM, Apple), механистические - для организаций, которые меняются медленно (добывающие отрасли, металлургия).

В настоящее время рабтают 2 типа орг.структур:

Ø Проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл: собрать в одну команду квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, не выходя за пределы, установленные сметой. Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов разных специальностей. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Когда проект завершен – команда распускается.

Проектная структура управления.

Программист

…………. ………

Программист

…………. ………

ДОСТОИНСТВА:

· Организация концентрирует все свои усилия на решение одной единственной задачи.

· Высокая гибкость.

НЕДОСТАТКИ:

· Ограниченность времени выполнения любого проекта;

· При выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы.

· При выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование, при этом если его отдать в распоряжение руководителя одного проекта, то для исполнителей других проектов оно становится практически недоступным.

Ø Матричные – (называемые в проектных организациях проекто-целевыми) используются преимущества функциональных и проектных структур. Здесь члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, в которых работают постоянно.

Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия варьируют от почти всеобъемлющей линейной власти над деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта находится в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится необходимое оборудование.

Матричная структура управления.

ДОСТОИНСТВА:

· Возможность быстро реагировать и адаптироваться в изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

· Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

· Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.

· Увеличение мотивации за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства.

· Усиление контроля за отдельными задачами проекта.

· Сокращение нагрузки руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий.

· Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

НЕДОСТАТКИ:

· Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределение времени на их выполнение.

· Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ.

· Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям.

· Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

· Основной недостаток матричные структуры – их сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появляется борьба за власть, больше накладных расходов, но тем не менее применяется в химической промышленности, банковском деле, электронике, ВТ, правительственных учреждениях.

При построении ОСУ особое значение и вопрос не только в том, как разделить деятельность сотрудников на горизонтали, т.е. определить какие задачи должна решать структурная единица.

Деление работ по вертикали, т.е. решить в каком элементе структуры должны приниматься важнейшие решения. Это дело высшего руководства. Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных ему задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называется централизованными.

Децентрализованные – в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Понять на сколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно по следующим признакам:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

2. Важность решений, принимаемых на этих уровнях.

3. Последствие решений – если руководитель нижнего звена может принимать решения, которые затрагивают более, чем одну функцию, то организация децентрализована.

4. Количество контроля.

Важнейшим фактором, влияющим на выбор ОСУ – норма управляемости (диапазон контроля) - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Она имеет большое значение для формирования организации, т.к. исходя из этого определяют количество управленческих уровней, административных работников.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

ПРЕИМЕЩЕСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

1. Управлять особо крупными организациями невозможно вследствие огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией.

4. Децентрализация помогает в подготовке молодого руководителя к более высоки должностям, представляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в компанию талантливых руководителей.