Процесс принятия и реализации решения

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Лекция 8

Решение – основной продукт управленческой деятельности, это разработка действий по разрешению какой-либо проблемы.

По качеству решений оценивается эффективность системы управления, качество решений определяется степенью достижения поставленных целей.

Различаются 2 модели принятия решения:

1. Бюрократическая – предназначена для запрограммированных ситуаций, т.е. предсказуемых, часто повторяющихся. Модель подразумевает принятие решений на основе уже существующих правил, стандартов и инструкций. В частности бюрократическая модель применяется для принятия типовых решений. Такие решения принимаются заранее для предсказуемых ситуаций и используются каждый раз при наступлении подобной ситуации.

2. Персонифицированная модель – предназначена для так называемых незапрограммированных ситуаций. Подразумевает индивидуальный подход к каждой проблеме, при этом выявляются причины проблемы, ее связи и последствия, ищутся возможные варианты решения и выбирается наилучший. Для использования этой модели руководителю требуется не только знания и опыт, но и интуиция, ответственность, разумный риск.

Применение этой модели позволяет расширить область поиска решений, а также принимать нестандартные решения.

Состоит из следующих этапов:

1) Анализ проблемы

2) Поиск вариантов решения

3) Выбор оптимального решения

4) Согласование решения

5) Утверждение решения

6) Подготовка и организация выполнения решения

7) Контроль и оценка эффективности решения

С 1 – 5 – этапы принятия решения, а с 6 – 7 – реализация решения.

Анализ проблемы

Из внешнего окружения или из внутренней среды организации к руководителю поступает информация о каких-либо нарушениях, несоответствиях, сбоях. Это внешние признаки проблемы, ее симптомы – их нельзя принимать за саму проблему, она обычно лежит гораздо глубже. Попытки разрешить проблему путем устранения ее симптомов не дает результата.

Для успешного решения проблемы ей должна быть дана максимально точная формулировка. Исходя из формулировки проблемы формируются цели дальнейших действий.

Крупная и сложная проблема может быть разделена на составляющие. При формулировке и структурировании проблемы необходимо учитывать следующее:

1. Проблемой можно считать только то, с чем в принципе можно бороться, Все остальное надо рассматривать как условия к которым необходимо приспосабливаться.
2. Проблемы порождается и решаются людьми.

На данном этапе устанавливаются причины, связи и влияние проблемы. Исходя из выявленных причин формулируются цели и задачи дальнейших действий. На 1 этапе определяется значимость данной пробле6мы и в соответствии с этим устанавливаются приоритеты ее решения. Здесь уместно использовать принцип Эзенхауэра:

1) важные и срочные проблемы решаются немедленно самим руководителем

2) срочные, но менее важные проблемы поручаются для немедленного решения подчиненным

3) важные, но не срочные проблемы – ставятся в очередь самим руководителем

На данном этапе необходимо определить: кто в организации достаточно компетентен для решения данной проблемы.

Таким образом, в результате первого этапа имеется точная формулировка проблемы, определены ее причины, связи и следствия, сформулированы цели и задачи дальнейших действий, расставлены приоритеты решения, определены исполнители.

Поиск вариантов решения

Исходя из поставленных целей начинается поиск возможных вариантов решения, их должно быть несколько, т.к. необходимо обеспечить выбор. ГДЕ НЕТ ВЫБОРА, ТАМ И НЕТ УПРАВЛЕНИЯ.

Варианты решения называются альтернативами. Источником информации о возможных альтернативах могут быть:

1) собственный опыт руководителя

2) опыт других руководителей и других организаций

3) теоретические разработки в данной области

Для обеспечения эффективного поиска, организациям рекомендуется иметь библиотеку с новинками спец. литературы, открывать своим сотрудникам доступ в информационные сети, создавать руководителям возможности повышать квалификацию и общаться с коллегами.

Эффективными методами поиска альтернатив считается эксперимент и мозговая атака.

Эксперимент – научно поставленный опыт в процессе эксперимента можно выявлять различные альтернативы и просчитывать различные варианты развития ситуации.

Мозговая атака – метод коллективного поиска решений.

Главным условием успеха является:

1. Свободные высказывания как можно большего количества идей
2. Полное отсутствие критики

Выбор оптимального варианта решения

В результате поиска могут быть получены несколько достаточно приемлемых вариантов решения. Из них необходимо выбрать лучший с точки зрения данной ситуации.

Для выбора используются следующие критерии (критерии – правила или условия, характеризующие ситуацию и ограничивающие выбор):

• наличие ресурсов
• время
• техническое и технологическое оснащение
• квалификация персонала
• риски

Критерии могут быть количественные и качественные.

Количественные задаются конкретными показателями, например, максимально допустимые затраты, максимальная прибыль и т.п.

Качественные задаются описанием определенных условий, например, квалификация персонала.

Если проблема комплексная, критериев выбора альтернатив может быть несколько. Тогда выбирается главный критерий, а все остальные ранжируются по степени значимости.

Согласование решения.

Выбранная альтернатива, как проект будущего решения, должна быть согласована со всеми заинтересованными сторонами. Обычно согласование проводят по двум направлениям:

1) согласование с руководителями подразделений, причастных к данному решению. Задача согласования - не допустить до реализации решения способные нанести ущерб. Руководитель, получивший проект решения на согласование определяет возможные выгоды и потери своего подразделения. Если выгоды превышают потери, решение согласуется, руководитель ставит на проекте свою визу. Если потери превышают выгоды, решение может быть возвращено на доработку. При согласовании с руководителями подразделении может возникнуть проблема субоптимизации решения, т.е. односторонней оптимизации. Это возможно, если руководители оценивают предлагаемое решение только с позиции собственной выгоды, не учитывая условия всей организации. Данная проблема приводит к задержке в принятии решения, т.к. приходиться искать компромисс, используя методы убеждения и даже давления. Наиболее эффективным способом поиска компромисса считается проведение совещания, т.к. при непосредственном общении легче аргументировать и отстаивать свое мнение.

2) согласование с исполнителями. Проводится в том случае, если решение связано с изменением условии труда или оплаты и поэтому ожидается сопротивление исполнителей. Работникам предоставляется информация о проблеме, прогноз развития ситуации и предлагается вариант решения как способ устранения проблемы. Для обоснования решения руководителю необходимо раскрыть его прямые и косвенные выгоды для каждого работника. Если ожидаются отрицательные последствия от решений их необходимо признать и перечислить мероприятия направленные на снижение отрицательных последствий. Для согласования с исполнителями им необходимо разъяснить возможные потери организации и их собственные потери в случае непринятия данного решения.