Способы принятия решения

Утверждение решения.

Проект решения, одобренный всеми заинтересованными сторонами, поступает на утверждение к вышестоящему руководителю. При утверждении решения соблюдается иерархия:

а) решение, касающееся деятельности подразделения, утверждается руководителем этого подразделения;

б) решение, затрагивающее несколько подразделений, утверждается руководителем верхнего уровня, в подчинении которого находятся данные подразделения;

в) решение, касающееся всей организации или требующее слишком больших затрат, утверждается руководителем организации.

Утверждая решение, руководитель должен оценить правильность выбора альтернативы, назначение ответственных и сроков выполнения решения, должен проанализировать ожидаемый эффект.

Утвержденное решение имеет форму приказа и обязательно для исполнения.

Подготовка и организация выполнения решения.

Утвержденное решение поступает на реализацию. Подготовка к выполнению решения имеет два аспекта:

1) подготовка к выполнению конкретного приказа. После поступления приказа составляется подробный план действий с указанием исполнителей и сроков выполнения каждой работы. При необходимости составляются календарные и сетевые планы-графики. Назначается конечный срок реализации решения. Определяется потребность в ресурсах. Исполнители обеспечиваются ресурсами. Руководитель инструктирует исполнителей и устанавливает свои требования к результатам работы.

2) текущая деятельность руководителя, связанная с поддержанием своего подразделения в постоянной готовности к выполнению любого приказа (проведение профилактических и текущих ремонтов оборудования, регулярное пополнение запасов сырья, инструментов, материалов, определение условии замены на случай отсутствия кого-либо из работников и т.п.).

Организация выполнения решения подразумевает постановку задач исполнителем, координацию работ, контроль и оценку результатов.

Контроль и оценка эффективности решения.

На этапе контроля необходимо сравнить фактические результаты выполнения решения с ожидаемыми. Если выявляются какие-либо отклонения, это снова рассматривается как проблема и возвращается на этап анализа. Здесь выявляются причины отклонения и вырабатываются корректировки.

Для выявления и устранения ошибок в процессе принятия решения в нем предусмотрены три промежуточные точки контроля:

- на этапе анализа проблемы. Ее задача не пропустить в систему управления проблемы не существенные или в принципе не решаемые в условиях данной организации.

- на этапе согласования. Ее задача не допустить до реализации решения способные нанести серьезный ущерб подразделениям или сотрудникам.

- на этапе утверждения. Ее задача не допустить до реализации решения непродуманные, необоснованные или требующие слишком больших затрат.

Эффективность решения можно определить тремя способами:

1) количественный. При этом способе сопоставляются затраты на принятие и реализацию решения с отдачей от него.

2) наблюдение за поведением исполнителей. Об эффективности решения говорят отсутствие сопротивления и выполнение всех работ в соответствии с заданной программой.

3) наблюдение за взаимодействием подразделений, участвующих в реализации решения. Об эффективности решения говорят отсутствие претензии, конфликтов и нестыковок.

В теории менеджмента известно 3 способа: индивидуальный, коллегиальный, коллективный.

Индивидуальный способ. Руководитель принимает решение единолично. Он может привлекать подчиненных к анализу проблемы и поисков вариантов решения, но окончательный выбор всегда делает сам. При этом всю ответственность за результаты решения он берет на себя. Этот способ характерен для авторитарного управления.

Достоинства:

- возможность быстрой реакции на появление проблемы;

- четко определена ответственность за решение.

Недостатки:

- возможны ошибки, т.к. не проводятся консультации со специалистами;

- возможно сопротивление, т.к. не проводятся согласование и исполнителями.

Коллегиальный способ. К принятию решений привлекаются специалисты, эксперты, руководители, проводятся совещания. Решение принимается голосованием. Ответственность за результаты руководитель делит с участниками голосования.

Условия успеха совещания:

1. Руководитель должен выработать собственное мнение по поводу решения проблемы и заранее продумать тактику ведения совещания.

2. Приглашённые должны быть заранее оповещены о повестке совещания для того, чтобы заранее обдумать проблему и прийти на совещание со своими предложениями. Среди приглашённых должны быть:

- те, кто готовил информацию (специалисты, эксперты);

- те, кого касается проблема;

- те, кто предположительно будет исполнять решение.

3. Совещание должно быть хорошо организовано, чтобы не возникало споров и конфликтов, так как возможно, что каждый присутствующий будет отстаивать свою точку зрения.

4. Необходимо выслушать мнение всех присутствующих, причём снизу-вверх по служебной иерархии.

5. Результатом совещания должно быть решение, одобренное большинством участников (должен быть найден компромисс).

Коллективный способ. К принятию решения привлекается коллектив организации или подразделения. Проводится общее собрание коллектива организации или подразделения. Решение принимается голосованием.

В качестве другого примера коллективного принятия решения рассмотрим японскую модель «ринги» - получение согласия на решение путём опроса без совещания.

Руководитель составляет документ, в котором описывается проблема и рекомендации по её решению. Документ передаётся на рассмотрение в подразделения, каким-либо образом причастные к данной проблеме. Сначала он обсуждается руководством подразделения, вносятся предложения, поправки, затем передаются на нижние уровни и так до тех пор, пока с документом не ознакомятся все сотрудники. Со всеми предложениями и поправками документ возвращается руководителю, который и принимает окончательное решение.

Способ «немаваши» - означает получение согласия на решение в процессе неформального общения.

Коллегиальный и коллективный способы позволяют принимать более обдуманные и обоснованные решения, но они требуют больше времени и поэтому используются только в определённых ситуациях.

Коллегиальный способ применяется, если нет очевидного решения проблемы, если альтернативны настолько спорные, что трудно найти компромисс, если руководитель хочет разделить ответственность за решение.

Коллективный способ применяется, если решение связано с изменениями условий и оплаты труда, и ожидается сопротивление со стороны сотрудников. Участие в обсуждении решения делает всех работников его соавторами и вероятность сопротивления снижается.