double arrow

Этапы структурного развития организации по А.Чандлеру

Практики менеджмента на различных стадиях организационного развития по Грейнеру

Тип практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5
Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Решение проблем и инновации
Организационная структура Неформальная Централизо-ванная и функциональ-ная Децентрали-зованная и построенная по географическому признаку Линейно-штабная и продуктовые группы Матрица команд
Стиль высшего руководства Индивидуа-листический и предприни-мательский Директивный Делегирующий Сторожевой пес Партисипа-тивный
Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей
Акцент в вознаграждении менеджмента Участие в собственности Оклады и их увеличение за заслуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы

В класси­ческом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблон­ному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реак­ция на усложнение управленческих задач.

Первая стадия - простая структура. Первая стадия представляет со­бой образец предпринимателя, который основывает фирму для реа­лизации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной струк­турой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комп­лексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно раз­решить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия – функциональная структура. На второй стадии пред­приниматель заменяется или дополняется группой управляющих, име­ющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, мар­кетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существен­ных изменений стиля управления высшего руководителя предприя­тия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во вто­рой фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимуще­ства функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляю­щим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия - филиальная (дивизиональная) структура. Предприя­тие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (раз­личными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифици­руя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структу­ре с центральным штабом и децентрализованными оперативными под­разделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй ста­дии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производ­ству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие ру­ководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.



Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: