double arrow

Критические значения численности персонала, при достижении которых возникает актуальная необходимость перехода на следующий этап при сохранении динамики развития компании, чел


Стадия развития Производство высокоинтеллек-туального продукта Производство товаров массового потребления с использованием высоких технологий Производство товаров массового потребления Масштаб компании
9-18 25-50 80-150 Региональная компания
80-120 500-800 6-10 тыс. Национальная компания с филиалом
700-1000 15-50 тыс. 300-500тыс. Международная двухуровневая компания
6-15 тыс. 200-300 тыс. Дальнейший рост компании – за счет прироста высокоинтеллектуальных кадров Компания мирового уровня со штабом по континентам / крупным странам
50-100 тыс. Дальнейший рост компании – за счет прироста высокоинтеллектуальных кадров

Рассмотрим характерные черты стадий организационного развития.

1.Стадия развития, основанная на творчестве.Начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря реализации их творческого потенциала. При этом организационная структура организации носит неформальный характер. Определенная стратегия отсутствует, организация развивается за счет энтузиазма сотрудников.




Необходимость применения новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса – кризиса лидерства, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Сотрудниками, число которых увеличилось, становится невозможно управлять неформальными методами, а вновь принимаемые работники не демонстрируют энтузиазма и активности своих предшественников. Чтобы разрешить возникшие управленческие проблемы, компании необходим сильный менеджер, однако основатели компании часто не хотят уступить место руководителя.

Выход из кризиса – полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования, что ведет к ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Основатели компании акцентированы на продукт, либо предпринимательство и пренебрегают продуманными управленческими мероприятиями; интенсивная работа вознаграждается скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности; контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

2. Стадия направленного роста.Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста, основой которого является профессиональный менеджмент. Вводится строгое разделение функций с узкой специализацией сотрудников. Процесс работы максимально поделен на простейшие процедуры, а мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений. Стиль управления - авторитарный, жесткая централизация управления организацией. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.



Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена, что становится причиной кризиса автономии.

Выход из кризиса заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов. Главное условие перехода - создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение. Однако высшим менеджерам тяжело уступать власть, к тому же менеджеры низших уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение этого кризиса находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях разочаровываются и покидают организацию.



3. Стадия развития, основанная на делегировании.Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функции упрвления, формируются дивизиональные структуры управления по географическому или продуктовому принципу. Для управления диверсифицированным бизнесом выделяется головная компания, который разрабатывает план на основе анализа рынка. В ней определяются следующие виды политики компании[53]: ценовая, ассортиментная, рекламная, маркетинговая и т.д. Вторая важнейшая функция УК - контроль над реализацией стратегии и политики компании. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля, общих для элементов бизнес-системы. В самих бизнес-единицах начинается постепенный процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов, однако на низовых уровнях деятельность остается жестко стандартизированной. Типичный пример сетевого управления – ОАО «Газпром», не управляющий деятельностью своих многочисленных «дочек», но определяющий стратегию развития отрасли и жестко контролирующий товарно-материальные потоки между своими структурами. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, прочно связана с результатами их деятельности, вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.

Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свое влияние управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест, в основном занимаясь стратегическими вопросами развития, финансирования, продвижения бренда компании на рынке, планированием рисков и т.п. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Менеджеры децентрализованной организационной структуры, обладая большими полномочиями, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируясь к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Менеджеры высшего звена постепенно начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом, что приводит к кризису контроля. Для успешного выхода из данного кризиса бизнес-единицы должны достичь эффекта синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке.

4. Стадия развития, основанная на координации.Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В данный период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра.

Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, каждая из которых рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования; нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров; инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации; каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

Кризис запретов (кризис бюрократии) уже не может разрушить организацию, просто будет способствовать снижению темпов роста. Это объясняется тем, что компания имеет такие колоссальные ресурсы, что серьезно пошатнуть ее уже трудно. Причиной кризиса является возникновение проблем во взаимоотношениях между штаб-квартирой и бизнес-подразделениями. Бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным

5. Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, акцент смещается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур).

Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнение функции консультирования, а не приказания. Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений. Самый высокий приоритет отдается инновациям и творчеству.

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данный этап не является последним, а лишь указывает на логическую завершенность организационного развития организации. Грейнер считает, что он может завершиться кризисом психологической усталости (доверия), когда все устают от работы как единая команда.

В табл. 1.2 представлены типы управленческих практик на всех стадиях организационного развития.

Таблица 1.2







Сейчас читают про: