Опыт управления качеством в Японии

Известно, что усилия в области улучшения качества являются эф­фективным средством вывода экономики из кризиса. Опыт Японии убе­дительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается.

Так, «японское чудо» стало возможным благодаря тому, что в по­слевоенной Японии проблема качества была возведена в ранг нацио­нальной идеи, а ее относительно быстрое решение обеспечено органич­ным единством очень жесткого регулирования рыночной экономики и формировавшихся веками традиций национальной культуры. Благодаря такому подходу страна смогла весьма быстро не только восстановить свою разрушенную экономику, но и обеспечить ее мировое лидерство.

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 40-х — начале 50-х годов япон­ские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских уче­ных по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успеш­но применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проекти­рованием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества — цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - воздействие" ("plan-do-check-action").

Активно использовались контрольные карты для управления тех­нологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предпри­ятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рас­сматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его за­имствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех про­грессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему харак­теру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1) постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

2) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продук­ции;

3) предотвращение дефектов;

4) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к преды­дущей;

5) культивирование принципа: "Твой потребитель - исполнитель сле­дующей производственной операции";

6) полное закрепление ответственности за качество результатов тру­да за непосредственным исполнителем;

7) активное использование человеческого фактора, развитие творче­ского потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: "Нор­мальному человеку стыдно плохо работать".

Основная концепция "японского чуда" — совершенная техноло­гия, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная тех­ника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирова­ния, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки систем в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руко­водители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии по­ставщика и производителей. Главное они видят в обязательном установ­лении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они бу­дут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совме­стных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания соб­ственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долго­срочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в услови­ях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эф­фективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субпод­рядчиков.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчи­ка и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субпод­рядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации произ­водственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специ­альные программы, предусматривающие изучение состояния дел у по­ставщиков в области качества продукции, изучение их производствен­ных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реали­зацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основы­вающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему дове­рия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нуж­ны совместные усилия, коллективные решения.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Це­лесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше со­ставить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплекс­ного управления качеством должно принадлежать высшему руководству-компании. Это правило становится единой и универсальной основой ус­пеха.

В последние годы обучение ведется самыми современными мето­дами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использовани­ем персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредст­венными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обуче­ние мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного тео­ретического курса и 4-месячной практической деятельности.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государст­венный экзамен. Например, на фирме "Табай Эспек" 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате.

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допус­кается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изме­нение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качест­ву. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознатель­ностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать посто­янными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества (подробно о них рассмотрим позже).

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название "пять нулей". Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей: - не создавать (условия для появления дефектов);

- не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

- не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

- не изменять (технологические режимы);

- не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

- широкое внедрение научных разработок в области управления и техно­логии;

- высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

- максимальное использование возможностей человека, для чего прини­маются меры по стимулированию творческой активности (кружки каче­ства), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и по­всеместному обучению персонала.

Для японского правительства проблема качества осталась приори­тетной и после того, как в стане были достигнуты результаты, которые и сейчас удивляют весь мир.