Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации

Лекция № 4. Факторы рискованного развития организации. Возникновение кризисов в организации. Общие и особенные причины возникновения кризисов.Тенденции циклического развития организации (эксплерент, патиент, виолент, коммутант, леталент).

Предупреждение кризисных ситуаций на экономически и социально значимых предприятиях.

Лекция 3. Роль государства в антикризисном управлении

Государственная политика в регулировании кризисных ситуаций заключается в минимизации экономического и социального ущерба, вызванного банкротством организации.

Антикризисная политика государства реализуется на трех уровнях:

1. поддержание конкурентоспособности основных отраслей национального хозяйства;

2. предупреждение и недопущение кризисов в экономически- и социально- значимых сферах, таких как банковский бизнес или сфера общественного транспорта;

3. уменьшение негативных последствий банкротства предприятия, максимально полное удовлетворение интересов его сотрудников и кредиторов.

В сферах, имеющих особое значение для экономической и социальной жизни, государство применяет специальные меры предупреждения кризисных ситуаций.

Такие меры можно разделить на две группы:

1. финансовая поддержка

2. особое администрирование

Подобные превентивные меры позволяют минимизировать риски банкротства общественно-значимых предприятий а также сгладить негативные последствия такого банкротства. К общественно-значимым относятся градообразующие и стратегические предприятия, банки, страховые и финансовые компании, сельскохозяйственные предприятия, а также естественные монополии.

Основные формы финансовой поддержки:

1. целевое финансирование на возвратной и безвозвратной основе;

2. субсидирование процентной ставки по кредиту;

3. предоставление гарантий по кредиту;

4. налоговые льготы;

5. налоговый кредит.

Особое администрирование деятельности предприятий выражается в следующих формах:

1. введение дополнительных форм отчетности;

2. установление обязательных нормативов;

3. лицензирование;

4. обязательное страхование ответственности;

5. законодательное ограничение тарифов;

6. другие законодательные ограничения.

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся. Поэтому исследование функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития составляют определенные трудности.

В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных – пятиэтапный цикл развития (рис. 4.1). Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (в дальнейшем будем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип фирмы.

Первый этап – эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики.

Рис. 4.1. Жизненный цикл организации – зоны промежуточного и заключительного кризисов

Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Характеристика фирмы-эксплерента

Такие организации (фирмы), называемые эксплерентными – уже некие организации, но еще не фирмы в полном смысле этого слова.Коллектив эксплерентной организации – это весьма инициативные люди. Лидером является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный в силу своей предприимчивости начинать новое дело, ощутить его экономическую перспективность. Начинать дело трудно и опасно – здесь необходимы решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость.

Второй этап – патиентный: при удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап (рис. 4.3). В связи с тенденциями роста требуются перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой.

Рис. 4.3. Характеристика фирмы-патиента

Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.

Третий этап – виолентный (рис. 4.4): организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспосбность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, которые, как правило, работают в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Фирмы-виоленты могут быть трех видов: национальные, интернациональные и деструктурированные.

Национальные виоленты почти всегда организовывают венчурные, в том числе экплерентные, фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере не должно превышать 20 %, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.

По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение о дальнейшем развитии в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Жизнедеятельность фирм на стадии национального виолента хорошо описана швейцарским ученым Х. Фризенвинкелем. Некоторые группы развитых национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и являются наиболее яркими примерами агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке часто обусловлены технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать как возмутители спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами.

Рис. 4.4. Характеристика фирмы-виолента

Эти компании – «слоны» нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большие размеры, диверсификация, наличие широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет менее зависеть от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка, следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают первенства, поскольку риск первопроходства всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только в том случае, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора.

Интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта и вынужден действовать по правилам мирового рынка (рис. 4.5). Специфическая проблема России, которая не решена до настоящего времени, – это стремление более развитых в экономическом отношении стран перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу ее национальную безопасность.

Рис. 4.5. Характеристика интернационального виолента

Закат монополии (деструктивный виолент) связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причинами этого могут быть распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Как правило, выход из такой ситуации – дезинвестиции, безжалостное избавление от убыточных производств и снижение издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

При этом возможно, что попавшая в полосу кризисного развития фирма утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии.

Четвертый этап – коммутантный: период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты (рис. 4.6), осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.

Рис. 4.6. Характеристика фирмы-коммутанта

Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и выпускающие продукцию или оказывающие услуги, либо частично устаревшие, либо имеющие ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка).

Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Пятый этап – леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в том числе и ухудшение рыночных позиций.

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое (рис. 4.7).

Первый переходный период – зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой, или исходной фирме, влияя на ее жизнедеятельность – иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса – но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области в ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

Кризисы при возникновении эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам (малого предпринимательства), потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные так называемые системные (эмерджентные и синергические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность.

В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуся на прогнозировании, предотвращения и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными.

Рис. 4.7. Циклы нормального развития организации (фирмы)

Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса.

Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20–30 % вновь возникших фирм.

Второй переходный период – становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента); как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентами – не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период – утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными фирмами, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию, и для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров.

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулировать развитие таких фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы и мировые тенденции развития экономики.

Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа.

В России законодательная база и опыт решения проблем банкротств только начинают формироваться. И процессы эти проходят противоречиво. Необходимо учитывать большой спектр факторов – социальных, экономических, экологических, научно-технических.

Четвертый переходный период – падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы.

Вообще падение основных показателей – это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т. е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность разрушения, распада. В выходе из состояния падения большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Это особенно важно для стран, имеющих крупные обрабатывающие промышленные предприятия, в частности для России. Сегодня в России можно наблюдать процессы распада многих предприятий (бывших виолентов) на мелкие фирмы-коммутанты. Очень часто они становятся угрозой экологической безопасности. Поэтому необходима общефедеральная программа по антикризисному управлению, основная задача которой – минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении.

Пятый переходный период – исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же, как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые – закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

Внутренние признаки – финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние признаки – конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью (паблик рилейшнз), природные условия.

Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития, а переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Но не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей.

Симптом - это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса - это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Причина кризиса - это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Более приближенной к экономическим реалиям представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и косвенного действия. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) регрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что организация, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

А,Б,В,Г,Д…точки кризисных ситуаций

Высшая точка