Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности

Актуальность знаний и навыков, получаемых в ходе изучения дисциплины объясняется как никогда возрастающей ролью систем оценки персонала и аттестации руководителей организации в процессе решения производственно-управленческих задач, в том числе и для повышения эффективности корпоративного управления. Причины этому следующие:

- Управленческий труд (труд руководителей и специалистов как разновидность умственного труда) гораздо более сложно оценивать в количественном выражении или в иных объективных показателях в сравнении с трудом физическим (труд рабочих, операторов, других категорий технических исполнителей), так как норм выработки или объемов выпуска изделий непосредственно на рабочем месте в сфере управленческого труда нет.

- Доля руководителей и специалистов в общей численности занятых в различных отраслях высокоразвитых стран постоянно возрастает. В США в обрабатывающей промышленности с 1948 по 2000 г. доля руководителей и специалистов выросла более чем в 3 раза и составила свыше 50% (для сравнения: в 1899 г. – 1,1%). Умственный труд становится более важным фактором производства (или источником прибавочной стоимости), чем труд производственных рабочих, и процедуры оценки персонала играют все более важную роль.

- Связь результатов труда отдельного работника с общими конечными результатами в условиях углубления разделения труда проследить все труднее. Проходя через многочисленные цепочки процесса выработки и принятия управленческих решений, результаты деятельности отдельного руководителя или специалиста трудно выделить и оценить. Требуется все более мощный арсенал, реализуемый в рамках процедур аттестации и оценки персонала.

Затраты на человеческий капитал превращаются во все более важную часть инвестиционной деятельности компаний.

Успех в конкурентной борьбе сегодня в основном зависит не от технического уровня производства и не от размера инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. И чем совершеннее является система управления компанией, тем успешнее она оперирует в самой динамичной и суровой хозяйственной среде. Недаром в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 1:2. В нашей стране традиционным было обратное соотношение.

Правильно оценить эффективность такого рода вложений при отсутствии систем оценки персонала вряд ли возможно.

- Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация и пр.) предполагает возрастание роли оценки руководителей и специалистов.

Сложность оценки эффективности управленческого труда требует разработки соответствующих (часто сложных и громоздких) процедур. Вопрос в том, на что направляются усилия в оценке и что является критериями. В нашей стране критериями в оценке руководителя чаще всего выступают поставленные им цели и задачи, т. е. его намерения и обещания, умение выдать сложившееся положение дел за реальные результаты, другими словами, главное для нашего руководителя едва ли ни любого уровня (так называемый рейтинг) — это сделать хороший PR. Конечно, PR для любого руководителя важен. Но только как один из критериев.

В организациях и фирмах высокоразвитых стран основным критерием является увязка результатов труда отдельного руководителя или специалиста с конечными результатами деятельности компании в целом.

Одним из важных направлений проектирования и дальнейшего функционирования системы оценки труда в организации является процесс нормирования и организации труда, определение трудовых критериев и показателей эффективной деятельности.

Таким образом цель изучения дисциплины – получить навыки качественной, достоверной оценки и анализа управленческой деятельности, предложить конкретные рекомендации по улучшению деятельности и дальнейшему развитию организации.

Задачи:

Ø изучить теоретические основы оценки и аттестации управленческой деятельности, отечественный и зарубежный опыт;

Ø приобрести практически навык оценки и аттестации персонала, навык эффективного общения, умения выявить положительные и отрицательные профессиональные и личностные качества, соответствия занимаемой должности;

Ø научиться выбирать соответствующий метод оценки, исходя из целей оценки.

Ø провести оценку управленческой деятельности на конкретном предприятии;

Ø на основе анализа сделать выводы о соответствии занимаемой должности;

Ø дать конкретные советы и рекомендации по корректировке, улучшению деятельности управленческого персонала.

Как и любой проект, оценка и аттестация начинаются с определения цели. Правильно поставленная цель - необходимое условие построения системы и достижения результата.

Цель оценки и аттестации должна отвечать следующим критериям:

цель должна быть четко сформулирована;

цель должна быть реалистична;

цель должна быть измерима;

цель должна учитывать временной интервал;

цели оценки и аттестации должны разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс оценки.

На этапе выработки цели определяются:

собственно цель и ее конкретизацию;

как будут использоваться ее результаты;

как результаты будут обобщаться.

Критерии: экономические, социальные, аттестация. Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, выделяют определенные общие требования (направления оценки), важные для успешного руководства, которые принимают во внимание при оценке управленческой деятельности:

1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).

2. Личностные характеристики, деловые качества (инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость и т.п.).

3. Способность принимать решения (общие интеллектуальные способности, готовность к риску, творчество, способность к организации групповой командной работы по принятию решений).

4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т.п.).

5. Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, способность доведения начатого дела до конца, контроль за работой подчиненных, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).

6. Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п.).

7. Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.

Поскольку при принятии решения относительно руководителя важно учитывать большое число факторов, то система оценки должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства.

В работе с топ-менеджерами важно делать уклон к структурированному интервью, готовиться к собеседованию очень основательно и, задать те вопросы, которые в первую очередь будут интересовать вас. А в данном случае будет интересовать опыт организации, как человек поступил бы, если бы был принят на работу в этой должности, как бы он организовал дело, т.е. он должен попробовать сформулировать программу действий. Примерные вопросы при оценке личных и деловых качеств руководителя:

1. Каковы ваши долгосрочные и краткосрочные цели? Почему и как вы готовите себя к их достижению?

2. Каковы ваши цели в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что вы реально хотите в жизни?

4. Что для вас более важно: деньги или работа, которая нравится?

5. Каковы ваши основные сильные и слабые стороны?

6. Как бы друг мог вас описать?

7. Что побуждает вас прикладывать наибольшие усилия?

8. Считаете ли вы, что ваше образование достаточно для выполнения вашей работы?

9. Планируете ли вы продолжать образование?

10. Как вы работаете в стрессовых условиях?

11. Что является наиболее важным для вас в работе?

Именно в этом проявятся его аналитические и организационные способности, умение мыслить и адекватно оценивать ситуацию. А это будет для вас самым важным.

Для наиболее объективной оценки управления целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

Помимо систематической оценки персонала, реализуемой через ежемесячную оценку результатов и затрат труда и используемой в качестве инструмента долевого распределения коллективно заработанных средств на оплату труда, большое значение для эффективного использования человеческих ресурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играет периодическая оценка персонала, именуемая аттестацией. Целями аттестации является установление соответствия деловых и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой должности, выявление их потенциальных возможностей, стимулирование труда и определение путей рационального использования кадров. При традиционной системе аттестации “портретная” характеристика деловых и личностных качеств аттестуемого дается его руководителем, и в силу этого страдает информационным “голодом” и субъективностью оценки. Формализованно-портретная система автоматизированной аттестации отличается получением анонимной информации от экспертов, хорошо знающих аттестуемого, и составлением портрета-характеристики на ЭВМ (по комплексу стандартизованных высказываний). Формализованно-рейтинговая система аттестации использует количественный рейтинговый подход к оценке персонала с применением социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ. В данной системе экспертная комиссия состоит из двух нрупп: группы административного (руководители) мнения и группы коллективного (коллеги и подчиненные) мнения. Требования группируются в факторы оценки с учетом их весомости. Таким образом проводится количественная и качественная оценка по каждому критерию и отношение комплексной оценки к максимально возможной величине дает рейтинговый уровень аттестуемого. Если сравнить данную систему аттестации с традиционной, в глаза бросается ее существенно большая объективность как в связи с многофакторным учетом различных качеств, так и с участием в оценке персонала группы коллективного мнения. Кроме того, количественный подход к измерению качественных явлений становится стратегически верным направлением, позволяющим создавать более совершенные рейтинговые системы оценки персонала.

Кроме методов обобщения независимых экспертных мнений, для оценки управленческой деятельности может применяться и метод самооценки. Самооценка - это знание человеком самого себя и отношение к себе. Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями.

Для возможно более полного изучения работника как личности используются профессионально-психологические тесты, анкеты, собеседования, изучение письменных источников. Метод “интервьюирования” дает возможность получения более полной характеристики, однако данные о работнике могут быть не объективные, а преломленные с учетом отношения работников, дающих необходимую информацию. Это затрудняет представление о работнике с объективных позиций. Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод неполную картину данных, ничтожно мала информация по уровню развития личностно-деловых свойств и качеств работника. Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника используются методы психологического тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика работника.

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер. Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандатризированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик.

Для аттестации работника по его деловым и профессиональным качествам необходимо рассчитать средние показатели результатов труда, интенсивности выполнения работ, экономии материальных ресурсов и сложности работ. Аттестация личностных качеств должна решать две задачи: мотивация самосовершенствования руководителей и специалистов, помощь им “найти себя” на конкретном предприятии; побуждение работников к развитию и совершенствованию своих нравственных и физических качеств. На всех уровнях хозяйствования необходимо обеспечить оценку деятельности каждого человека, ориентируясь на ее всеобщность (оценивается каждый), систематичность (оценивается постоянно), всесторонность (оценивается со всех важнейших сторон), справедливость (стремление честно и правильно оценить каждого) и сравнимость (т.е. оценка должна осуществляться посредством сравнения, сопоставления с другими членами коллектива, а не с отвлеченными баллами или образами). Отсутствие оценки есть самый худший вид оценки, который дезориентирует и тормозит личность, ее поведение и активность, резко снижает продуктивность деятельности. Результаты оценивания деятельности людей должны предаваться гласности и служить основой продвижения по службе, распределения материальных и духовных благ, создания соответствующей атмосферы вокруг человека.