Аттестация руководителей и специалистов

План

Аттестация руководителей и специалистов

Не только хорошие новости

Успех - это закономерность или случайность

Факты, факты, факты

Важны конкретные действия и их результаты

«Срок годности»

Поведение в ближайшей временной перспективе и планы на будущее - дает больше достоверной информации

Важно найти подтверждение успеха

Опыт неудач может рассказать о человеке не меньше, чем опыт успехов

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Сформулируйте понятие оценочного собеседования, с какой целью оно проводится?

2. Какие факторы влияют на успех оценочного собеседования?

3. Почему необходима подготовка руководителя к оценочному собеседовнию?

4. Перечислите основные этапы подготовки и проведения оценочного собеседования.

5. Каким образом смотивировать сотрудника к эффективному оценочному собеседованию

?

Довести параграф до ума!!!

ПЛЮС АССЕССМЕНТ?!!

Понятие и задачи аттестации. Анкета «Аттестация». Основные принципы аттестации. Внедрение системы аттестации персонала: положительные и отрицательные стороны. Структура процесса аттестации. Цели аттестации. Расчет затрат на подготовку и проведение аттестации. Методический аппарат по проведению процесса аттестации. Оценочная форма для оценки работы руководителей.

Практические занятия (2 часа)

В аттестационной деловой игре «Аттестация» имитируется процесс оценки умений, качеств, результатов управленческой деятельности руководителей при проведении их аттестации. В процессе игры ее участники закрепляют теоретические знания в области оценки управленческой деятельности, приобретают практические умения и навыки формирования требований менеджерам различных уровней управления исходя из оценки их деловых и личностных качеств, а также профессиональных умений в конкретных условиях работы.

Игра знакомит с основными этапами процесса проведения аттестации управленческих кадров, а также с разнообразными методами оценивания аттестуемых.

9.1 Аттестация руководителей и специалистов

9.2 Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования

9.3 Подготовка к проведению оценочного собеседования

9.4 Проведение оценочного собеседования

Всю жизнь должен человек себя образовывать.

А.В. Луначарский

«Второе дыхание» методики аттестации

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация кадров стала внедряться с 1970‑х гг., когда она была инициирована ЦК КПСС и активно проводилась в жизнь партийными органами на местах и администрациями предприятий и организаций. Были созданы нормативные документы и ряд интересных методик аттестации. По ним осуществлялось продвижение руководящих кадров и специалистов. Однако к середине 1980‑х годов аттестация была фактически сведена к формальной оценке (хороший или плохой работник).

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника, и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как, чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше установленной в Европейском союзе средней заработной платы, а работодателю дорого обходится увольнение работника, на страже интересов которого стоят профсоюз и департамент труда.

В переходной экономике России с середины 90‑х годов XX в. интерес к аттестации кадров возрос. Перечислим главные причины:

• уход старого директорского корпуса предприятий и организаций с кризисных предприятий;

• приход новых собственников предприятий в процессе приватизации государственных предприятий;

• новый передел собственности крупных предприятий и финансовых организаций (постприватизация), начиная с 2000 г. (РАО ЕС, РАО «Газпром», РАО РЖД, «ГАЗ», «ЗМЗ», «Уралмаш» и др.);

• необходимость полной или частичной замены команды управляющих крупных и средних предприятий менеджерами (собственниками) с новым типом мышления;

• уход из реальной экономики (ВПК, промышленность, АПК, транспорт, строительство и др.) квалифицированных специалистов и рабочих в малое предпринимательство;

• старение управленческого и производственного персонала крупных и средних организаций. При нормативном среднем возрасте сотрудников 40 лет многие организации «постарели» до 45–50 лет, что свидетельствует о резком сокращении числа молодых рабочих и специалистов;

• необходимость выявления молодых менеджеров и талантливых специалистов из трудового коллектива;

• целесообразность комплексной проверки менеджеров, специалистов и рабочих, нанимаемых со стороны, непосредственно на бирже труда;

• развитие человеческих ресурсов на основе планирования служебной карьеры и организации непрерывного движения персонала.

Эти факторы способствовали резкому повышению внимания к комплексной аттестации персонала, появлению и развитию оценочных центров, школ бизнеса и рекрутинговых агентств, которые в порядке аутсорсинга приняли на себя ряд функций оценки персонала предприятий и организаций.

Исходными данными для аттестации кадров являются: философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; трудовые договоры сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты социологической оценки персонала; результаты психологического тестирования; анкета «Вакансия»; анкета «Аттестация»; коэффициенты трудового вклада; результаты работы предприятия (подразделения).

Необходимо отметить, что весьма важное значение придается анкете «Аттестация», а также процессу проведения комплексной оценки персонала.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); социальный психолог (член комиссии).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуального вклада работников, заполнение анкет «Аттестация», проведение социологических опросов «Какой я руководитель?», компьютерная обработка результатов и др.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание таких оригинальных методов, как «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении реального образа работника. В матричной модели «Аттестация», разработанной авторами книги в середине 1990‑х гг., имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета «Вакансия», с тем чтобы установить потенциал работника и его индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована «теория весов», позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого – от идеального («ангел») до негативного образа («черт»). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать «съемку образа» на период аттестации экспертным образом. Матричная модель показана на рис. 3.1.

Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос содержит семь сравнительных характеристик по принципу «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых.

Пример расчета. Аттестационная комиссия в количестве 5 человек отметила следующие характеристики по одному из вопросов: 2, 3, 4, 5 и 6. Общее число баллов определяется по обратной шкале: 6+5+4+3+2=20. Делим на число экспертов – 5. Средний балл: 20/5 = 4 баллам по данному качеству. Он идет в суммарную оценку аттестуемого.

Рис. 3.1. Матричная модель аттестации

В свою очередь балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам по всем 25 качествам личности работника:

отлично (151–175 баллов);

хорошо (101–150 баллов);

удовлетворительно (51–100 баллов);

неудовлетворительно (25–50 баллов).

Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников:

• отлично – достоин повышения;

• хорошо – оставить в должности или перевести на равноценную;

• удовлетворительно – целесообразно понизить в должности или провести обучение;

• неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Необходимые документы, иллюстрирующие данный метод, приведены ниже. Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, повысить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально‑психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов.

Документация для аттестации