П.2.3 Задачи оперативного контроллинга

П.2.2.2 Анализ потенциала предприятия в рационализацию

Анализ по факторам позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Раз в год руководство предприятия и менеджеры проводят такой анализ, определяя степень и эффективность использования потенциала.

Предварительно устанавливаются важнейшие критерии оценки потенциала (особенно в маркетинге и сбыте), которые ранжируются по степени их важности. Кроме названных в таблице П.1 ими могут быть: обработка заказов, контроль затрат, загрузка мощностей и д.р.

Сводному анализу предшествует анкетный опрос – раздельно своих менеджеров и важнейших клиентов (А – клиентов). Оценки анкет суммируются, усредняются и шкалируются (от-10 до+10). В результате разрабатывается профиль потенциала предприятия в сравнении с рыночным лидером. Так, на рис. П.3 потенциал рыночного лидера (достигнутый потенциал) по критерию «гибкость при принятии решений» составил +1 балл, а “нашего” предприятия - 2,5 балла. Отсюда понятно одно из направлений развития потенциала.

Результаты анализа потенциала составляют базу для проверки и корректировки стратегии предприятия (по определенным критериям) с рыночным лидером. Это позволяет руководству предприятия и менеджерам узнать какой потенциал рынка уже использован, а какой необходим. В условиях конкуренции предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах предприятия, используя слабые стороны конкурентов.

Рисунок П.3 – Анализ потенциала предприятия

П.2.3.1 АВС – анализ

Руководители предприятий нуждаются в определении приоритетов, чтобы сосредоточить на них особое внимание и, тем самым, обеспечить наилучшее выполнение центральной задачи (управление прибылью). Для этого полезно выполнить классификацию бизнес – единиц (задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, областей продаж, групп клиентов и т.п.).

Обычно выделяются 3 группы бизнес-единиц - А, В, С. Для них исследуется соотношение количества и стоимости, т.е. показатели сопоставляются в натуральном и стоимостном выражении.

В группу А включают те бизнес-единицы (Б-Е), число которых невелико (составляют 5-25% от общего числа Б-Е), но они несут в себе основную стоимостную долю(65-80%) бизнес-результата (оборота, выручки, покупок и т.д.).

Группа С – антипод группе А. Она включает наибольшее число бизнес-единиц, но обеспечивает небольшую стоимостную долю бизнеса. Это, например, мелкая клиентура, оперативное взаимодействие с которыми можно передать на низовой уровень менеджмента.

Группа В бизнес – единиц составляет, соответственно, промежуточное положение.

Итак, задача руководителя (либо контроллера) повысить результативность управления путем определения приоритетов, например, выделением А-групп бизнес-единиц. Для этого следует проклассифицировать (выполнить АВС-анализ):

- задач;

- процессов;

- материалов;

-поставщиков;

- групп продуктов;

- областей строительных продаж;

- групп клиентов и др.

Обозначим некоторые Б-Е группы А, которые могут выделяться по направлениям менеджмента. Это:

1) в области материально технического-обеспечения – А-деталей, конструкций; А – поставщиков материальных ресурсов для строительной организации;

2) в области производства – постоянные затраты строительной организации, предприятия строительной индустрии и др.;

3) в области сбыта – А – продукты (виды работ, услуг, изделий предприятия); тоже А – клиенты (массовые, элитные, специальные бизнес-единицы).