П.2.2.1 Портфельный анализ

П.2.2 Методы решения задач стратегического контроллинга

П.2.1 Стратегический и оперативный анализ в системе контроллинга

Приложение 2. Решение практических задач

В гл. 2 показано, что контроллинг нацелен на успешное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе (до 5 лет) через совокупность экономических показателей, позволяющих вырабатывать эффективные управленческие решения. Стратегический и оперативный контроллинг (СК и ОК) образуют единый контур регулирования работой предприятия: «Делать правильное дело» + «Делать дело правильно».

Содержание контроллинга СК и ОК заключается в ориентации предприятия на цели, будущее и узкие места. СК и ОК используют свои инструменты (методы) решения задач для достижения поставленных целей.

Инструменты СК используются для поиска, расширения и сохранения потенциалов успеха (цели контроллинга): разработки новых продуктов и услуг; создания новых и увеличения действующих мощностей; внедрения инноваций; улучшения организационной структуры; привлечения дополнительного капитала и д.р.

Центральная задача ОК состоит в управлении прибылью. Соответственно регулирование производственного процесса состоит в непрерывном сопоставлении плановых показателей с фактическими и фактических - с нормативными. При этом следует поддерживать равновесие между выручкой, затратами и прибылью.

В настоящей главе проиллюстрированы инструменты лишь для решения ряда ключевых задач СК и ОК. Широкий набор инструментов контроллинга представлен, например, в книге Х.И. Фольмута [II]

Посредством этого метода анализируются стратегии предприятия в долгосрочном плане. В основе портфельного анализа (ПА) лежит выделение продуктовых групп (ПГ) либо стратегических бизнес – единиц (БЕ), действующих в стратегических сегментах бизнеса (цехов, заводов, строительных подразделений, предприятий строительных материалов, управлений механизации и д.р.).

В практике наиболее известна портфельная матрица «доля рынка – рост рынка» (рис.П.1). Она позволяет выделить для анализа 4 стратегических сегмента. Для попадающих туда БЕ разрабатываются специальные стратегии.

Особое значение имеет показатель Х - относительная доля рынка, поскольку с ее ростом снижаются затраты на единицу продукции и растет доля прибыли – до 20-30% при каждом удвоении объема выпуска. Высокая доля рынка – это признак силы предприятия. Она оценивается в сравнении с рыночной долей лидера, например, на строительном рынке города, региона и т.д.

Рисунок П.1 - Портфельная матрица «Доля рынка – рост рынка»

Относительная доля рынка =

Рост рынка (У) определяется относительно среднего роста валового социального продукта или из каких – либо прагматических соображений, прогнозных тенденций.

Прогнозируемый в плановом периоде дополнительный

Рост рынка = прирост емкости рынка *100

Емкость рынка в предыдущем периоде

Предприятие через увеличение рыночной доли захватит лидерство на рынке, быстрее конкурентов снизит затраты и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю прибыли (повысит рентабельность). Особое достоинство ПА состоит в том, что он позволяет сократить число анализируемых параметров до двух – относительно доли рынка Х и будущего роста рынка У. ПА проводится следующим образом:

- отбираются несколько продуктов либо БЕ;

- они позиционируются по стратегическим сегментам портфельной матрицы;

- группы менеджеров обсуждают различные подходы к анализу;

- по их результатам разрабатываются новые стратегии для продуктовых групп.

Продуктовые группы (либо БЕ) разделяются на портфельные категории: подростки, звезды, бедные собаки, денежные коровы.

Подростки – это продуктовые группы с низкими рыночными долями Х, но с высоким рыночным ростом У.

Звезды – имеют относительно большие значения Хи У. Они наиболее важны для предприятия, так как обеспечивают его будущее. ПГ «денежные коровы» обладают высокой рыночной долей Х, но позиционируются на стагнирующих рынках и имеют малые шансы на успех. ПГ «бедные собаки» занимают позиции на краю стагнирующих и свертывающихся рынков, не обладают рыночным потенциалом и не представляют интереса.

Распределение БЕ по 4 стратегическим сегментам бизнеса показывает насколько сбалансирована производственная и сбытовая программы предприятия. В портфельной матрице целесообразно отображать (в масштабе) не только фактические позиции БЕ, но и их целевые позиции. В результате будет видно, какие ПГ следует в будущем исключить из портфеля и какие стратегические направления развивать (рис.П.2)

Все 4 позиции целесообразно проанализировать с позиции их доходности. Подростки – денежный поток ПГ обычно отрицателен. Для развития следует оставить наиболее перспективные продукты, а слишком затратные исключить. Звезды: денежные потоки этой ПК близки к нулю, но их следует развивать для перевода в ПГ «денежные коровы».

Рост подростки

рынка

Высокий

Низкий относительная

Низкая высокая доля рынка

- фактически - исключить

- по плану - стратегические направления

Рис.П.2 - Фактический и целевой портфель и стратегические направления развития

Денежные коровы – денежный поток этой ПГ особенно высок. Но следует быть осторожными в развитии ПГ, поскольку их возможное будущее – “бедные собаки”.

Бедные собаки – обычно имеют нулевой баланс или даже убытки. Эти ПГ следует “подчищать” либо соответствующие продукты для комплекта закупать на стороне. Анализ денежных потоков можно осуществлять примерно по форме табл. П.1

Таблица П.1 - Анализ денежных потоков

Относительная доля рынка	Денежный поток
Высокая	Звёзды Поступления ++ Выплаты - - Денежный поток 0	Денежные коровы Поступления +++ Выплаты - Денежный поток ++
Низка	Подростки Поступления + Выплаты - - Денежный поток -	Бедные собаки Поступления + Выплаты - (-) Денежный поток 0(-)

Инвестиции должны направляться только в ПГ, обещающие рыночный успех. Для отдельных портфельных категорий должны осуществляться следующие виды инвестиций:

подростки – в расширение;

звезды – в рационализацию;

денежные коровы – в рационализацию;

бедные собаки – дезинвестиции.