Профессиональные и личные качества контроллера

Организация подразделения контроллинга

Организация службы контроллинга

Российский опыт информационной поддержки контроллинга

Российский опыт автоматизации решения задач контроллинга не так широк, как зарубежный. Среди систем, полностью ориентированных на аналитические задачи, выделяется программно-инструментальный комплекс «Анализ – Моделирование-Прогноз» и ряд финансовых приложений (см. [3] стр. 154-158).

После того, как обоснована необходимость внедрения контроллинга решается вопрос - создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить его функции по структурным подразделениям предприятия (плановый отдел, бухгалтерия, экономическая служба). Аргументы «за» и «против» создания отдельной службы представлены в таблице 7.1.

В малых предприятиях служба контроллинга обычно не создается. На средних предприятиях она организуется приблизительно по схеме рисунок 7.1. Специалист – контроллер работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчиняется коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки человек. Создавая службу, директор должен решить:

ü какую линию ответственности следует определить контроллеру – линейную или штабную?;

ü следует ли наряду с центральной службой создавать децентрализованные подразделения контроллинга?

Возможны различные альтернативы структуры управления службой контроллинга.

А. Контроллер по направлению (например, в подразделении продаж) дисциплинарно подчинен линейному руководителю направления, а функционально – вышестоящему контроллеру (рис. 7.2). Преимущества такой схемы состоят в том, что четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений. В то же время руководитель направления может «фильтровать» подаваемую наверх информацию в свою пользу.

Таблица 7.1 – Достоинства и недостатки создания службы контроллинга

«Плюсы» создания службы контроллинга	«Минусы» создания службы контроллинга
Появится контроллер, с которого можно спросить за результаты работ и выполнение возложенных обязанностей.	Придется изменить устоявшуюся структуру управления и объяснить, зачем это нужно.
Информация о финансово – экономическом состоянии предприятия сосредоточена в одном месте и получается оперативно. Легче ввести единые стандарты и правила планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям и компьютеризировать процесс управления.	Изменятся функции подразделений (проблема). Трудно найти специалиста – контроллера. Нужно кого-то обучать.
Лучше будут скоординированы планы всех подразделений и проверены на правдоподобность. Снизятся тенденции к изоляции подразделений.	Есть опасность чрезмерного влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольства в коллективе.

Б. Контроллер направления дисциплинарно подчинен контроллеру более высокого уровня управления, а функционально – руководителю своего направления. Такая структура:

· в большей степени подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии;

· снижается давление руководителей направлений на контроллеров;

· можно более оперативно обмениваться информацией между контроллерами направлений;

Рисунок 7.1 – Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

· улучшается координация подразделений в процессе разработки планов и повышается эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений.

· В. Штабная структура управления службой контроллинга. Контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Он выступает как внутренний консультант предприятия, но лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях. Эта ситуация может дать хороший результат, если:

· контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;

· контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений.

Рисунок 7.2 – Альтернативы первой (А), второй (Б) и третьей (В) оргструктуры управления службой контроллинга

Контроллер выполняет сервисные функции в области экономики и управления:

· определяет (устанавливает) затраты и результаты по предприятию, подразделениям и продуктам;

· координирует цели и планы подразделений;

· организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент;

· отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия.

К идеальному контроллеру предъявляются высокие требования в областях обозначенных ниже литерами а, б, в, г.

а. Профессиональные знания:

ü основы экономики и организации предприятия;

ü финансовый учет;

ü расчет затрат (бухгалтерия);

ü умение читать и анализировать баланс предприятия;

ü планирование, расчет и анализ инвестиций;

ü владение методами и инструментами планирования;

ü владение методикой анализа по отклонениям;

ü знание ЭВМ, позволяющее поставить задачи программисту;

ü знание методов и техники контроллинга (анализ конкурентов; анализ шансов и рисков предприятия на рынке, слабых и сильных сторон предприятия; методы программирования; методы решения проблем; технико-экономический анализ).

б. Методические способности:

ü способность мыслить аналитически и абстрактно;

ü умение объяснять и доказывать;

ü способность осваивать новое и учиться;

ü коммуникабельность;

ü аналитическая любознательность;

ü умение пользоваться техническими средствами коммуникаций и презентаций;

- способность к системному мышлению.

в. Требования к поведению:

ü не важничать перед другими;

ü толерантность (терпимость к другим мнениям и суждениям);

ü умение безболезненно преподносить неприятную информацию;

ü не разглашать неудачи подразделений и работников.

г. Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:

ü видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности;

ü думать о факторах успеха предприятия в перспективе;

ü абстрагироваться от рутинной деятельности;

ü оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Основные функции контроллера определяются в трёх “проекциях”:

1 - как «продавца планов»;

2 – как координатора в информационной системе предприятия;

3 – как консультанта руководства предприятия.

1. «Продавец планов». Планы стратегические и оперативные. За службой контроллинга закрепляются инвестиционная, координирующая и организующая функции планирования. При формировании стратегических планов контроллер в большей степени выступает как организатор с умением:

· настраивать участников планирования на творческий подход;

· обобщать мнения;

· формировать гипотезы и модели поведения, высказываемые участниками совещания;

· применять на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

При оперативном планировании контроллер должен уметь координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов. Здесь он решает три вида задач.

А. Разработка технологии планирования (в каких подразделениях, содержание планов и сроков их представления, разработка плановых директив и форм составления планов)

Б. Определение (для разработчиков) основных исходных данных, методов и порядка расчетов (коньюктура рынка; допустимый рост издержек на материалы и заработную плату; дополнительные условия реализации отдельных планов).

В. Реализация планирования:

· поэтапность планирования и текущая ее координация;

· консультации для планирующих подразделений;

· согласование и консолидация отдельных планов;

· разработка альтернативных планов;

· составление общего оперативного плана на базе отдельных согласованных планов.

2. Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Он решает:

ü что должно сообщаться (содержимое информации, степень ее уплотнения; точность);

ü как должно сообщаться (устно, письменно, комбинированно, метод обработки и передачи, информационные каналы);

ü кто должен сообщать (кто создает, собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию);

ü когда должно сообщаться (в свободные либо в установленные сроки, по запросу);

ü зачем сообщается информация (цели информационного обмена).

Потребность в информации, достаточной для применения оптимальных решений, определяется:

· на основе опросов, наблюдений, интервью и т.п. (эмпирически – индуктивными методами);

· экспертными оценками;

· имитационными моделями и методом сценариев.

3. Контроллер как консультант руководства предприятия. Если опираться только на данные финансового (бухгалтерского) учета, то невозможно решать проблемы долговременного управления предприятием. Здесь нужно стратегическое планирование. В задачу контроллера входит методическая и консультационная помощь по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов (во внешней и внутренней среде). Здесь находят применение такие инструменты и методы: анализ конкуренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, анализ слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), анализ перспектив диверсификации продукции предприятия с учетом емкости и доли рынка.

Тип контроллера, требования к его знаниям и способностями, круг задач и обязанностей категории исторические. Контроллер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контроллера-навигатора, правой руки руководителя, помогающему ему эффективно управлять производством в сложных условиях рыночной экономики. С изменением условий появится необходимость в новом типе контроллера, например, ответственного за стратегию предприятия, соавтора высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов.