Мотивация и организация работ

Как уже отмечалось выше, одним из основных, применяемых в большин­стве организаций способов достижения эффективной мотивации труда явля­ется материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стиму­лирование относится к экономическим методам управления персоналом.

Основным способом является оплата труда работников, начисляемая и выплачиваемая различными способами.

Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Та­рифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представля­ют собой индивидуальные разработки отдельных фирм.

В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

1. базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других фак­торов;

2. доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

3. рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

4. надбавки и премии за результативность труда;

5. социальные выплаты;

6. дивиденды – участие в прибылях фирмы в соответствии с имеющимся количеством акций.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные – переменный, т.к. зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.

Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной зара­ботка.

Различают две формы заработной платы сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной – уровень оплаты свя­зывается с продолжительностью затраченного времени на работу. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Новая форма оплаты труда – это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, раз­нообразием их профессиональных навыков.

В ее основе – средняя почасо­вая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повыше­нием квалификации работником, как при выполнении основных обязаннос­тей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации.

Выделяют следующие системы оплаты труда.

1. Повременная форма оплаты труда. Используется на тех предприяти­ях, где трудно измерить и контролировать качество и количество тру­да, или где производительность труда далека от критической.

Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Ба­зируется на тарифных ставках и разрядах работников.

Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим про­изводственным показателям.

2. Сдельная форма оплаты труда. Используется для специфических видов работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу.

Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками.

Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий ма­териальные потребности всех работников коллектива.

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и т.п.). Используется на тех предприятиях, где результаты труда можно измерить, деньги являются мотиватором, система оплаты труда принимается работниками и понятна им.

Преимуществом системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства.

Недостатками являются слож­ность в использовании, возможность возникновения конфликтов, не способствует росту групповой отдачи.

4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы брига­ды, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах.

Преимуществом является хорошая мотива­ция труда при условии, что связь между затраченными усилиями и над­бавкой воспринимается на индивидуальном уровне.

Недостатками яв­ляются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество.

Преимуществом является обеспече­ние перемен, способствующее более широкому вовлечению работни­ков в дела фирмы.

Недостатками является нечеткая связь между ин­дивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением, воз­можно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов.

6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Ис­числяется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтин­га). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы.

Преимущества: сти­мулирует не только производственные, но и другие значимые показа­тели, способствует взаимодействию между работниками.

Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых пока­зателей фирмы. Используется на тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в де­лах фирмы.

Преимущества: обеспечивает причастность работников к делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнкту­рой рынка.

Недостатки: не существует четкой связи между вознаг­раждением и индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять (факторы внешней среды).

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что выбор нельзя рассматривать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала фирмы и других.

Основные принципы, использующиеся для усиления мотивирующей функ­ции оплаты труда:

1. сдельная оплата;

2. индивидуальная оплата по результатам труда;

3. оплата результатов группы;

4. общефирменное стимулирование;

5. оплата по заслугам;

6. участие в прибылях и доходах фирмы.

Для усиления мотивации работников фирмы выбранной системой оплаты труда, предлагается произвести следующие шаги:

1. Определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на ин­дивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персона­ла и т.д.);

2. Собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

3. Проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда;

4. Рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в сис­теме оплаты;

5. Проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями;

Приведем пример. Исследование мотивации труда на одном из коммерческих предприятий являющемся по роду своей деятельности автозаправочным и авторемонтным комплексом, выявило, что на предприятии применяет­ся прямая повременная система оплаты труда и групповое вознаграждение.

Основная заработная плата рассчитывается по следующей формуле: З_п = О_м * Т_ф/Т_н,

где З_п – прямая повременная оплата труда за период;
О_м – размер месячного оклада;

Т_ф – фактически отработанное время, дней;

Т_н – нормативное время работы, дней.

Основным элементом в механизме оплаты труда на предприятии являет­ся размер месячного оклада.

На предприятии не существует никаких социальных выплат работникам, не разработан механизм их участия в распределении прибыли.

Для некоторых категорий сотрудников применяется групповое вознаграждение (премии).

В ряде крупнейших российских компаний, например ОАО «ЛУКОЙЛ», в це­лях стимулирования ответственности персонала разработана и внедрена Ра­циональная Модель Трудовых Отношений (РМТО). Это унифицированная, ком­плексная система взаимосвязанных процедур и правил, выполнение которых обеспечивает повышение исполнительности, дисциплины, производительно­сти труда и взаимозаменяемости работников за счет более гибкого эффек­тивного управления персоналом. Основное назначение РМТО – приведение в соответствие интересов работодателя и работников предприятия.

Главное, что наиболее близко связывает интересы работника с работодателем – это заработная плата.

Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодичес­ки проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина зара­ботной платы.

Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования к персоналу по соблюдению мер промышленной безопасности – одно из важнейших элементов системы трудовых отношений, которые также связаны с оплатой труда. Это условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту. Установлены также меры морального стиму­лирования персонала.

В результате такого подхода стимулирование и управ­ление превращаются в два взаимосвязанных фактора.

Пример. Рассмотрим для сравнения принципы и способы мотивации и стимулиро­вания персонала пивоваренной компании «Вена» (головная компания находится в Санкт-Петербурге, а рассматриваемая нами – в Челябинске).

Мотивационная политика компании направлена на то, чтобы:

• способствовать тому, чтобы сотрудники разделяли ценности компании и следовали выбранным принципам работы;

• помогать привлечь и удержать сотрудников, разделяющих корпоратив­ные ценности и лояльных компании.

Как компания «Вена» мотивирует своих сотрудников? (основные принципы).

1. Принадлежность к успешной компании, информированность;

2. Социальные программы;

3. Условия труда;

4. Возможности карьерного и профессионального роста;

5. Признание личных достижений и заслуг.

1. Принадлежность к успешной компании, информированность предпо­лагает:

• Корпоративные праздники (День семьи, День завода);

• Выдача каждому сотруднику по упаковке каждого нового вида про­дукции (пива).

• Корпоративная газета «Новости Вены» – личный экземпляр каждо­му!(одновременно является средством коммуникации между руковод­ством и сотрудниками).

• Ежеквартальные встречи с Генеральным директором (то же средство коммуникации).

• Адаптационной курс для новых сотрудников, элементами которого являются:

- брошюра «Вена: Ключ к успеху» – компас для каждого сотрудника;

- курс «Введение в пивоварение» для ВСЕХ сотрудников.

• Оформление помещений с использованием корпоративной символики;

• Праздник для партнеров и сотрудников компании:

- 22 мая – празднование годовщины со дня окончания генераль­ной реконструкции – день рождения завода;

- День семьи, задачами которого являются:

- создание атмосферы единения всех: и сотрудников завода и чле­нов их семей;

- создание «питерского» духа (означает, что традиции и корпоратив­ная культура пивоваренной компании «Вена», находящейся в
Санкт-Петербурге и являющейся исторически сложившимся первым
предприятием, передаются и внедряются на других предприятиях в регионах).

В празднике, отме­чавшемся в 2004 г., приняли участие 1400 человек, в том чис­ле сотрудники из регионов.

2. Социальные программы реализуются через:

• полноценное бесплатное питание в столовой завода;

• медицинское страхование (ДМС) со стоматологией;

• подарки к Новому году, детские елки, поздравления;

• конкурсы детских рисунков, подарки всем участникам;

• корпоративные открытки к дню рождения;

• подарки к рождению ребенка, к выходу работника на пенсию;

• льготное посещение бассейна, спортзала (сотрудники оплачивают небольшую часть абонемента, так как если сделать посещение полностью бесплатным, то работники будут воспринимать это как должное и, скорее всего, не будут поддерживать здоровый образ жизни);

• льготные путевки в детские летние лагеря;

• доставка сотрудников на работу и с работы на автобусе (позволяет минимизировать транспортные расходы сотрудников, живущих в разных концах города и одновременно, повысить эффективность труда, ликвидировав опоздания на работу);

• креативное поздравление с 23 февраля (и 8 марта);

• креативное поздравление с Новым годом.

Последние два празднования осуществляются силами администрации, разыгрывающими различные представления в духе компании и с использованием на праздничном столе фирменных напитков, производимых ком­панией.

3. Условия труда предполагают использование:

• современного оборудования (автопогрузчиков);

• спецодежда (фирменного образца);

• соблюдение норм охраны труда;

• внедрение информационных технологий (обеспечение персонала со­временной компьютерной и оргтехникой, современными компьютерны­ми программами).

4. Карьерный и профессиональный рост:

• Ежегодная оценка деятельности – проводится для ВСЕХ сотрудников;

• Определяются направления профессионального развития, способы обу­чения (курсы, тренинги, наставничество, стажировки и др.);

• Обсуждается возможность продвижения на новую должность и состав­ляется план развития карьеры;

• Тренинги по управлению для всех уровней руководителей (от мастеров и начальников смен);

• Курсы ПК, курсы водителей погрузчиков, операторов ХКУ (холодильно-компрессорных установок) и как следст­вие, переход на новую должность;

• Внутренние конкурсы на новые должности в компании.

5. Признание личных достижений и заслуг:

• Конкурс «Ценный сотрудник» – проводится ежемесячно, победители награждаются ценными призами, их имена и фамилии объявляют по всей компании, что повышает самоуважение работников;

• Конкурс профессионального мастерства «Уральский мастер» –проводится ежегодно не только среди работников компании, но и среди работников других промышленных предприятий Уральского региона ^! Победители награждаются высокими денежными премиями;

• Поощрение наиболее результативных сотрудников билетами в ки­но, на спортивные состязания, что способствует сплочению коллекти­ва, проведению ими совместного досуга в выходные дни;

• Награждение лично Генеральным директором сотрудников за выдающиеся результаты работы дает возможность реализации потребности в самоуважении, повышает статус работника в глазах коллег.

В заключение укажем, какие параметры трудовой деятельности влияют на мотивацию работников (см. рисунок 6.4)

Между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов. Это могут быть квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы стороны окружения, удачливость и т.п.

Действительно, мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Но может быть и так, что человек, высокомотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек, чем человек, менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. В результате порождается серьезная управленческая проблема, связанная с оценкой результатов работы отдельного работника и его вознаграждением.