Основные определения организаций, их характеристики

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для эффективного достижения конечных целей.

Организации бывают формальными и неформальными, сложными и простыми.

Формальные – это организации, которые создаются и работают формально, деятельность которых координируется.

Неформальные организации создаются спонтанно и существуют во всех формальных организациях, за исключением малых.

Механизм образования формальных и неформальных организаций показан на рис.1.

Командные группы

Рис.1. Механизм образования формальных и неформальных организаций.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным. И, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения (так называемый «тайный» телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, - это её способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были поставлены «на колени» несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер).

Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть.

Для этого необходимо:

Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.

В-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими.

В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организации.

В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом.

1. Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2. Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать (здесь срабатывает принцип «не создавай проблемы начальству»), другие боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3. Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4. Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5. Симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Сложная организация – это та, которая имеет ряд взаимосвязанных целей, деятельность которой координируется для более эффективного выполнения поставленных задач.

Простая организация – это та, которая занимается решением узких вопросов и имеет определенную цель. Элементы организации показаны на рис.2.

Рис.2. Элементы организации.

Согласно концепции жизненного цикла организации вся её деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета, вплоть до прекращения существования.

Основные фазы в жизни организации:

Фаза 1. Рождение организации.

· Выход на рынок

· Увеличение прибыли

· Организация труда

Фаза 2. Детство и юность.

· Захват рынка

· Планирование прибыли: увеличение жалования и заслуг

· Организация труда

Фаза 3. Зрелость.

· Премия по индивидуальным результатам

· Рост по направлениям

· Завоевание рынка

· Организация труда

· Учет интересов

Фаза 4. Старение организации.

· Участие в прибылях

· Обеспечение стабильности

· Свободный режим организации труда

Фаза 5. Возрождение организации.

· Омоложение в области организации труда

· Коллективное премирование

· Внедрение НОТ

Общие характеристики организаций.

Все организации, сложные и простые, формальные и неформальные, отличаются друг от друга по функциям, методам и принципам управления, объемом и сложностью выполняемых операций и процедур. Однако они имеют общие для всех организаций характеристики (рис.4).

Рис.4. Общие характеристики организации.

1. Ресурсы. Всякая организация для достижения своих целей включает преобразование ресурсов. В основном это человеческие (трудовые) ресурсы, затем капитал, материалы, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на неё.

Различают факторы внешней (рис. 5) и внутренней среды организации (рис.6).

Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что оно неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на внешние воздействия.

В связи с этим процесс управления организацией можно представить в виде схемы (рис. 7).

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, которые показаны на рис. 6.

Рис. 5. Факторы внешней среды организации.

Рис. 6. Внутренняя среда организации.

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 8).

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразования в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии (рис. 9).

Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменение одного из названных элементов будут в определенной мере влиять не все остальное.

Клиенты

Информация о людях, сырье, станках, энергии

Внутренние проблемы

Решения

Информация по вопросам управления

Маркетинг и сбыт Закупки Финансы Техническое со- вершенствование Кадры Производственный Производство процесс

Производство

Рис. 7. Процесс управления с учетом влияния внешней среды.

Рис. 8. Взаимосвязь должностей, структуры и целей.

Рис. 9. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей.

3. Разделение труда.

Горизонтальное разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнение отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей.

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего, в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур, например специализация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осуществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это, прежде всего, обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

· Общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации;

· Технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

· Экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение её рентабельной работы;

· Оперативное управление – составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса;

· Управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Классическим примером разделения труда по горизонтали и вертикали может быть экипаж воздушного судна (рис. 10). Все высоко образованные компоненты (члены экипажа), разделенные по горизонтали, и только по команде капитана они начинают выполнять операции, т.е. вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда переходит в уровни управления (рис. 11).

Рис. 10. Разделение труда на борту ВС.

Lower management – низший уровень управления

Рис. 11. Иерархическая пирамида управления организацией.

Высшее звено – малочисленный уровень, который отвечает за принятие важнейших решений организации, труд их ценится и хорошо оплачивается. Работа руководителя не имеет четкого завершения. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной; экипаж самолета выполнит рейс и также считает свою работу выполненной; но руководитель высшего звена всегда чувствует: надо делать что-то ещё, больше и дальше. Рабочая неделя составляет 60-80 часов и больше.

Руководители среднего звена координируют работу низшего звена, являются буфером между руководителями высшего и низшего звена, определяют содержание работы подразделения, готовят материалы руководству высшего звена, принимают участие в принятии решений и т.д. Руководители среднего звена в первую очередь ощущают изменение экономического и технологического характера.

Низшее звено – это младшие руководители первого звена или операционные руководители, которые стоят непосредственно над линейным персоналом (рабочими) – мастера, бригадиры и т.д. Осуществляют контроль за выполнением плана, расходованием сырья и материалов, около 50% работы проводят в общении с людьми.

Сколько уровней управления необходимо для достижения оптимальных результатов решает организация.

Например, римская католическая церковь – организация, насчитывающая миллионы членов - имеет 4 уровня между Папой Римским и приходским священником. Армия США имеет 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового в батальоне.