double arrow

Анализ соответствия культуры принятой стратегии


У З

Т И

Р Х

С М

Внутреннее на внешнее

Ы Е

О З

Р А

Ц В

Е И

С Т

С И

 
 


(2)Реакция на (2) Реакция

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ     Установление целей, планирование (3) Производительность, эффективность
ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ   Управление информацией     (3) Стабильность, контроль
воздействие воздействие

Т Е

У А

К Н

Р М

Ы Ы

(1) Интеграция (контроль)

(1) – «первое измерение»: дифференциация/интеграция;

(2) – «второе измерении»: внутренний / внешний фокус;

(3) – «третье измерение»: средства – инструменты /результаты – показатели;

- средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой

деятельности;


- показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке;


- направленность управленческой деятельности на данном участке.

Рисунок 4.9 – Модель конкурирующих ценностей организационной деятельности (по Квину – Рорбаху).

Организационную культуру следует рассматривать как важный стратегический инструмент, который ориентирует все подразделения на общие цели, мобилизует инициативу персонала, облегчает общение между работниками. Каждая организация должна оценить соответствие ее стратегий, существующей организационной культуре.




Для такой оценки необходимо разложить стратегию организации на составные части (задачи) в виде развернутой программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно исследовать соответствие организационной культуры выбранной стратегии по двум критериям:

1) важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

2) совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Матрица, представленная на рисунке 4.10, позволяет определить степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся организационной культуры. Используя матрицу, проводят позиционирование каждой задачи на поле матрицы на основе управленческого опыта и интуиции (экспертная оценка). Это позволяет определить задачи, для реализации которых организационная культура создает значительные барьеры.

Рисунок 4.10 – Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису)

Г. Шварцем и С. Дэвисом были определены четыре подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и организационной культуры:

игнорирование культуры, серьезным образом препятствующей эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии. Это вариант действий редко приводит к успеху;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;



предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха организации;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­щую культуру.

Согласно выводам Г. Шварца и С. Дэвиса, все усилия должны быть направлены на минимизацию возникающего риска. Для обеспечения допустимого уровня культурного риска организация может использовать комбинацию трех последних подходов: изменение системы управления, изменение культуры, и изменение стратегии.







Сейчас читают про: