2014-02-12
9955
Процесс формирования и развития организационной культуры может оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует управление этим процессом.
Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой на основе двух подходов. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые предположения и ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример лидера, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.
Второй подход предполагает воздействие на культуру с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть использование символов и объектов материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное использование атрибутов поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
|
|
|
Управление процессом формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:
1. Планирование процесса формирования (развития) организационной культуры. Содержанием этой функции является выбор стратегии развития организационной культуры, разработка программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.
2. Организация и координация исполнения работ по формированию (развитию) организационной культуры предполагает организационное закрепление работ за соответствующими подразделениями и работниками, составление приказов, распоряжений, графиков работы, другой документации, финансовое обеспечение программы формирования (изменения) организационной культуры.
3. Контроль за выполнением работ.
|
|
|
4. Разработка системы мотивации работников всех уровней к активному участию в процессе реализации программы формирования и развития организационной культуры. В таблице 4.3 представлена рекомендуемая система мотивации формирования и развития организационной культуры.
Таблица 4.3 – Система мотивации формирования и развития организационной культуры
| Категория персонала | Действия (обязанности) в ходе формирования и развития организационной культуры | Основные мотивирующие факторы |
| Генеральный директор | Демонстрация приверженности первого руководителя проводимым изменениям. Проведение регулярных семинаров и совещаний по основным положениям организационной культуры. | Улучшение результатов деятельности организации при малых затратах. Развитие творческого потенциала. Повышение доверия со стороны персонала. Улучшение имиджа и репутации организации. |
| Руководители высшего звена | Обеспечение кадрами. Организация приемных дней и часов для работников. Рассмотрение рацпредложений. Проведение совещаний с работниками. Поощрение внесения рацпредложений. Делегирование полномочий. Организация/улучшение мест питания, отдыха, парковок. | Бо́льшая информированность о подразделениях, работниках, их, способностях, потенциале. Рост доверия со стороны работников подразделений. Улучшение работы подразделений. Поступление новых идей от работников. |
| Руководители среднего звена (начальники цехов, отделов) | Соблюдение новых правил и требований. Контроль соблюдения правил работниками. Помощь во внесении рацпредложений, поощрение инициативы. Делегирование полномочий. Стимулирование обучения, ротации персонала | Повышение в должности, перевод на более интересную работу. Улучшение психологического климата Усиление коллективизма. Снижение текучести кадров. Повышение уровня образования, квалификации персонала. Улучшение работы подразделения |
| Руководители нижнего звена (начальники участков, бюро, секторов) | Повышение квалификации, ротация. Соблюдение новых правил и требований. Проявление инициативы. Помощь подчиненным в работе. Делегирование полномочий. Проведение совещаний, совместных мероприятий | Премии, путевки. Улучшение работы подразделения. Улучшение психологического климата. Карьерный рост |
| Работники | Внесение рацпредложений. Проявление инициативы. Обучение, ротация Участие в совещаниях, мероприятиях, соблюдение новых правил и требований | Премии, путевки. Карьерный рост Улучшение условий труда |
Для руководителей вновь создаваемых организаций следует иметь в виду, что организационная культура возникает в любом случае, даже без вмешательства руководства, с момента создания организации. Такая неконтролируемая организационная культура может оказаться фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию организации. Поэтому с момента создания организации руководству необходимо целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею.
Субъектом управления формированием и развитием организационной культуры могут выступать:
1) для крупных организаций – специальное структурное подразделение (отдел, бюро) в рамках службы управления персоналом. Система управления формированием и развитием организационной культуры чаще всего входит в состав службы управления персоналом и подчиняется руководителю этой службы. Это объясняется спецификой функций-задач организационной культуры, которые связаны с функциями системы управления персоналом;
2) для средних организаций – временная рабочая группа, возглавляемая специально назначенным руководителем;
3) для малых предприятий – сторонние консалтинговые организации, специалисты из университетов.
