double arrow

Измерение влияния культуры на организацию


Существуют различные подходы к выделению набора переменных, на основе которых можно изучать влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные включаются в анкет и вопросники, используемые для описания культуры той или иной органи­зации.

Влияние организационной культуры на развитие и деятельность организации широко рассматривался зарубежными исследователями. Рассмотрим основные модели, позволяющие проводить такой анализ.

Модель Питерса –Уотермана. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман, изучив деятельность успешных американских компаний, выявили связь между организационной культурой и успехом в работе организации. Ими были установлены следующие ценности организационной культуры, которые способствуют успеху организации:

Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях нехватки информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Центральным моментом организационной культуры является удовлетворенность потребителя.

Автономия и предприимчивость. Эта ценность предполагает поощрение самостоятельности и инициативы подразделений и работников.




Производительность зависит от человека. Человек воспринимается как важнейшая ценность и главный источник производительности и эффективности.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой нормой руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешных организаций является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшой штат управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательства руководства) и жесткости (за счет общих ценностей) в организации.

Модель Сате. В. Сате создал модель для анализа влияния организационной культуры на организацию через семь процессов:

• кооперация между индивидами и частями организации;

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

Первые три процесса относятся к поверхностному уровню организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — к подповерхностному уровню, имеющему «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функцио­нирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя устано­вить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действи­тельно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя кон­куренция. Все зависит от того, какая фило­софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.



Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности. Организационная культура сводит к минимуму разногласия и процесс принятия решений становится более эффективным.

Контроль направлен на обеспечение достижения поставленных целей. Известны три механизма контроля: рынок, админи­стрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Рынок стимулирует изменения в организации в сторону повышения ее конкурентоспособности и эффективности.

Административный механизм контроля строится на формаль­ном авторитете и предполагает изменение правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два положения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях, из которых исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.



Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям:

a) отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов;

b) разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, a в других - наоборот.

Работник чувствует себя посвященным (преданным) организации тогда, когда отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура умножает отождествление работника с организацией, и он готов активизировать свои действия в интересах организации.

Восприятие работником организационной среды обусловлено в значительной мере мнением его коллег, с которыми он связан общим опытом. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая единую интерпретацию их опыта. Например, в организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения установленного отношения к клиенту. В противном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В организациях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

Модель Парсонса. Американский социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации – модель AGIL. Модель разработана на основе выделения определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре и дали название модели — AGIL:

• адаптация (Adaptation);

• достижение целей (Goal Achievment);

• интеграция (Integration);

• легитимность (Legitimate).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве­тания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться вы­полнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в еди­ное целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организа­циями.

Т. Парсонс называет ценности организации наиболее важным средством выполнения указанных функций. Если разделяемые в организа­ции верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на органи­зацию в направлении успеха

Модель Квина - Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури­рующие ценности и организационная эффективность». Было предложено рассмат­ривать влияние организационной культуры на организацию не в одном, а в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями:

интеграция / дифференциация. Данное измерениеотносится к проектированию работ и организации в целом и определяет меру, в которой организация делает упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

внутренний фокус / внешний фокус.Данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

средства-инструменты / результаты-показатели. Это измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, на процессах и процедурах (планирование, установление целей и др.) либо на окончательных результатах и соответствующих им показателях (производительность, эффективность и др.).

На рисунке 4.9 показано, как эти три измерения формируют четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

подход «человеческих отношений» (квадрант 1) , отражает состояние поддержки системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

подход «открытой системы» (квадрант 2) отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

подход «рационально-целевой» (квадрант 3) характеризует усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

подход «внутренних процессов» (квадрант 4) представляет состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распре­деление информации и укрепление стабильности и порядка.

(1) Дифференциация (гибкость)

АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ   Гибкость реакции на внешние (3) изменения   Рост, прибыль, конкурентоспособность курентоспособност конкурентоспособность
ОТЛАЖЕННОСТЬ ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ Мораль, сплоченность     (3) Развитие персонала, квалификация  
П Р







Сейчас читают про: