Лидерство в развитии организационной культуры

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Лидерство является единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры. Лидеры определяют культуру. Если они не будут управлять организационной культурой, в которой существует персонал организации, культура будет управлять ими. Если лидеры обращают внимание на слишком многие вещи или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что на самом деле считать действительно важным. Как следствие в организации возникает широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур.

Понятие «лидерство» не тождественно понятию «менеджмент», хотя они пересекаются в организационной культуре. Лидер – это тот, кто:

• задает направление развития организации;
• вдохновляет;
• создает команды;
• является примером;
• признан окружением и командой.

Лидерство формируют три элемента:

• лидер: особенности личности и характера;
• ситуация: частично постоянная, частично переменная;
• группа: последователи, их потребности и ценности.

Выделяют три пересекающихся круга потребностей организации, удовлетворению которых содействует лидер:

• задача: выполнить общую задачу;

• команда: сохранить или поддержать команду (группу, коллектив);

• личность: способствовать реализации личных потребностей каждого члена группы (коллектива).

Чтобы эффективно функционировать в сложной среде, организации требуют такого лидерства и такой организационной культуры, которые могут обеспечить устойчивое развитие за счет приобретения способности к адаптации, устойчивости и в тоже время готовности к изменениям, творчеству, инновациям.

В литературе существуют различные подходы к классификации лидерства. Наиболее распространенным является подход, в соответствии с которым выделяют:

1) харизматическое, или трансформирующее лидерство, описанное Максом Вебером. Это динамичное лидерство, способное изменить потребности и стремления последователей, разделяющих потребности лидера.

2) транзакционное лидерство – менее динамичное, использует экономические и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности. Опирается на свой статус в группе или в организации и на позиции работников относительно друг друга.

3) ситуационное лидерство (Мак Грегор, В. Врум) проявляется в трудных реальных ситуациях. Процедура принятия решений лидером зависит от конкретной ситуации и может характеризоваться как авторитарным, так и партисипативным (совместным) стилем руководства. Большинство исследователей рассматривают партисипативный стиль как предпочтительный для повышения гибкости и конкурентоспособности организации.

Успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: знание, доверие, власть. Главные требования к лидеру – постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего раскрытию потенциала персонала. Признаки культуры творческих и успешных людей:

- обладают хорошо развитым абстрактным мышлением;

- способны принимать противоположности;

- обладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных ситуациях;

- опираются на факты в своей деятельности и стремятся дать им интерпретацию;

- оптимистичны;

- позитивно воспринимают неожиданные, незапланированные события;

- уверены в себе и в том, что делают, независимо от результата.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Однако на разных стадиях организационного развития организационная культура выполняет разные функции, и вследствие этого лидеры на каждой стадии решают разные задачи.

На этапе формирования организации лидеры (основатели организации) определяют:

- миссию организации;

- основы взаимодействия с внешней средой (внешняя адаптация);

- критерии членства в организации;

- решение проблемы внутренней интеграции.

На этом этапе лидеры уверенно задают те или иные предположения, ценности воззрения работникам и партнерам, воспринимающих их с высокой степенью доверия, пока эти представления не утратят своей действенности.

На стадии среднего возраста организации культура становится более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. Правда к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования организационной культуры. Лидер может стимулировать формирование и разнообразие субкультур или, посредством избирательного воздействия, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление эволюции организационной культуры.

На стадии зрелости и упадка организации культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как преобразования.

Для выполнения усложняющихся задач управления организационной культурой нужны профессиональные и компетентные менеджеры. В процессе управления развитием организационной культуры менеджерам рекомендуется:

- обращать особое внимание на субъективную организационную культуру. Укоренившиеся в людях предположения и ценности могут потребовать длительных и трудных изменений в системе управления;

- поддерживать и периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых ценностей и усиления культуры;

- с осторожностью относиться к предложениям, реализация которых требует существенных и быстрых изменений действующей организационной культуры или введения новой организационной культуры;

- уделять внимание важным организационным символам (название организации, логотип, лозунги);

- анализировать истории, рассказываемые в организации с целью выяснения кто их герои и как их можно использовать для поддержания и развития организационной культуры;

- опираться на ценности организационной культуры при осуществлении повседневных действий.