Развитием организации

Роль изменений в системе управления

Управление персоналом в условиях организационных изменений

Защищать вчерашний день, т.е., традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний.

Питер Друкер

Развитие и изменения, независимо от нашего сознания, - неотъемлемые составляющие не только общественной жизни, но и жизни организации. Любая организация, являясь открытой социально-экономической или производственно-хозяйственной системой, объединяет в себе две целевые установки – желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность, оптимально функционировать) и стремление развиваться (изменять себя, совершенствоваться). В настоящее время, согласно Х.Виссема [2], на смену старой концепции «…сначала сохранение, затем развитие» пришла новая парадигма – «сохранение через развитие». Организации никогда не бывают в статическом состоянии, в них постоянно что-то меняется: изменяется качественный и количественный состав коллектива, вводятся новые административные процедуры, появляются новые клиенты и деловые партнеры. Ни одно событие не является полностью изолированным – напротив, каждое из них так или иначе связано с другими аспектами жизни организации. Некоторые изменения являются очевидными результатами решений, принятых внутри организации, другие связаны с решениями, принятыми кем-то извне, а иные только предполагаются. Но всегда наблюдается общее: изменения, независимо от того, были они запланированы или стали результатом решения со стороны работников организации или нет, обязательно сопровождаются последствиями, которые неоднозначно воспринимаются людьми внутри организации и вне ее: они поддерживаются или отвергаются.

Мотивы, вынуждающие индивидов и организации меняться и изменять свое поведение, могут быть самыми разными:

- не позволять конкурентам опередить себя;

- использовать имеющиеся технологии и совершенствовать их;

- лучше удовлетворять потребности рынка;

- обеспечивать гибкость организационной системы;

-сократить издержки и повысить фондоотдачу;

- увеличить прибыль и направить ее на расширение бизнеса;

- сократить время производственного цикла, но повысить производительность;

- усилить информационную обеспеченность;

- добиться конкурентных преимуществ, реального превосходства над конкурентами и получить доступ к новым рынкам;

- оптимизировать процессы и передать выполнение второстепенных функций другим организациям на основе аутсорсинга;

- увеличить объем долгосрочных инвестиций и капитальных вложений;

- повысить удовлетворенность потребителей за счет предложения более качественной продукции.

В любой организации крупной и не очень, находящейся в стадии зарождения или зрелости, изменения неизбежны, они – организационная «жизнь». Первостепенная задача любого владельца бизнеса и топ-менеджера компании научиться эффективно управлять изменениями и развитием деловой организации. Именно способность решать проблемы развития характеризует во многом современный менеджмент. Управление процессом изменений зачастую сравнивают с пазлом из тысячи частей, задача руководства компании – его «собрать», используя искусство менеджмента, нетривиальный взгляд на проблемы организационного развития, проявив настойчивость и упорство, здравый смысл и большую энергию в достижении поставленных целей. «Бизнес по законам развития» - это новый вектор управления организацией.[5]

Необходимость в изменениях возникает при наличии противоречия между желаемым состоянием объекта управления и существующим. После обнаружения противоречий следует ответить на два вопроса:

1 Что необходимо изменить в компании, чтобы она перешла в желаемое состояние?

2 Как провести изменения в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью?

Ответы на эти вопросы не являются тривиальными, поскольку на их пути стоят два организационных феномена, которые могут привести к неспособности компании адекватно реагировать на изменения на рынке.

Первый из них «активная инерция», которая характеризует наиболее типичный вариант реагирования на возникающие сложности функционирования компании на рынке: утроение энергии в привычных направлениях деятельности.

Второй - феномен «сопротивление организационным изменениям», который лучше всего определить как снижение управляемости компании в период сложных преобразований.

На меняющихся рынках часто меняется формула успеха, но увидеть это непросто, поскольку выбранная стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности фокусируют внимание компании на определенном перечне вопросов, автоматически сужая кругозор и ограничивая поле альтернатив. Многие компании испытывают дефицит так называемых динамических способностей - способности распознать изменения рыночной среды и реализовать их с пользой для себя.

В то же время, развитие динамических способностей компании напрямую связано с возможностью задействовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Причем не столько руководителей верхнего уровня, сколько сотрудников на остальных уровнях организации. Связано это с тем, что именно руководители верхнего уровня попадают в ловушки активной инерции, поскольку сами являются разработчиками привычных стратегий и хранителями устаревших ценностей компании. В то же время, сотрудники с других уровней организации и руководители дочерних предприятий, которые чаще общаются с клиентами, иногда сами страдают от ставших неэффективными методов управления и принимаемых решений, значительно лучше видят, что происходит в компании и способны на инновационные решения.

Вторая проблема, с которой сталкиваются компании, даже если они приняли грамотные стратегические решения, отражающие суть новых рыночных требований и спланировали необходимые преобразования - инерция самой организации, невозможность изменить все и сразу без разрушения компании, снижение степени управляемости фирмы в период, когда перестают действовать старые правила, но новые еще не работают.

Причин возникновения феномена сопротивления изменениям приводят множество, но все они делятся на две большие группы:

1 сопротивление, причиной которого являются сотрудники компании, так называемое поведенческое сопротивление

2 системное сопротивление, при котором нововведения наталкиваются на ограничения существующих систем управления, которые уже давно и успешно работают в компании.[10]

Таким образом, изменения являются положительным фактором в развитии организации, поэтому растущие и динамично развивающиеся организации должны активно инициировать изменения в целях поддержания своей конкурентоспособности. Однако, одной из основных причин низкой эффективности или неудач прогрессивных преобразований в российских организациях является сопротивление изменениям со стороны сотрудников. В связи с этим необходимо акцентировать внимание руководства на квалифицированном подходе к управлению персоналом именно в период внедрения организационных изменений.