2014-02-09
1133
Помните, что ваше главное достояние – люди.
Норман Августин
Внедрение управленческих изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников. Это сопротивление существенно затрудняет проведение каких-либо преобразований и при отсутствии специальных мер по управлению сопротивлением и преодолению его последствий может свести к нулю усилия по проведению изменений.
По мнению Б.З. Мильнера, дилемма плановых изменений в компаниях состоит, с одной стороны, в необходимости перемен и сохранении конкурентоспособности, с другой – в сопротивлении переменам из-за страха потерять относительную стабильность и предсказуемость.[9]
Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.
Основная проблема внедрения организационных преобразований в том, что руководители преобразуемых компаний нередко либо игнорируют человеческий фактор, либо упрощенно подходят к решению данной проблемы, либо пугаются ее сложности и утонченности. «Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.»[3]
По мнению зарубежных специалистов, основная причина сопротивления изменениям заключается в особенностях психологии людей, которые воспринимают значительные изменения как разрушение своих ожиданий относительно будущего, как потерю контроля над ситуацией.
Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отказаться от старых привычек и учиться новому. Тем более что при всяких изменениях создается угроза изменения статуса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.[4]
В мировой практике выявлены следующие причины, вызывающие индивидуальное сопротивление менеджеров изменениям системы управления:
- нехватка профессиональных знаний и навыков;
- ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);
- внедрение новых формальных процедур;
- несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей;
- перестановки в структуре власти;
- убежденность, что изменения ничего хорошего не принесут;
- нехватка времени на решение стратегических вопросов;
- нехватка ресурсов;
- неопределенность вследствие нехватки информации;
- необходимость деятельности, не отвечающей характеру, темпераменту.
Однако, основной причиной сопротивления являются неизбежные изменения культуры организации. Таким образом, существует возможность управления процессом сопротивления через управление организационной культурой.
Многие люди в организации не включаются в изменения до тех пор, пока они реально не поймут, в чем заключается их задача, почему ее надо выполнять и какой выигрыш они получат, работая по новым правилам. Причиной сопротивления в этом случае становится недостаток информации о проводимых в организации изменениях. Эгоистичность поведения является не причиной, а следствием недостаточной ориентированности развития предприятия на социальные интересы и усиление трудовой мотивации.
Сопротивление изменениям возникает и начинает усиливаться через один-два месяца после начала преобразований, это происходит по следующим причинам:
- увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала, что предполагает дополнительный объем работ;
- начинают проявляться латентные или сознательно скрываемые проблемы организации, на руководителя обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем;
- в период активизации развития отчетливо выявляется соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, часто обнаруживаются новые лидеры, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния.
Таблица 5.1 - Классификация форм сопротивления изменениям
| Базовый классификационный признак | Форма сопротивления |
| Источник сопротивления | Индивидуальное, групповое |
| Форма проявления сопротивления | Открытое, скрытое |
| Степень реакции сотрудников | От пассивного сопротивления до корпоративного бунта |
| Степень рациональности установок персонала | Рациональные возражения, эмоциональные установки |
| Источник инициативы изменений | Внутренняя инициатива, инициатива извне |
Значительное сопротивление обусловлено в первую очередь действием следующих факторов:
- инициатива изменения привнесена извне;
- уровень корпоративной культуры низок, существует значительный культурный разрыв;
- проводимые изменения включают серьезные организационные или структурные изменения в организации;
- при проведении изменений игнорируется человеческий фактор;
- персонал испытывает недостаток информации об изменениях;
- при реализации изменений используется авторитарный подход, не предполагающий участия сотрудников в осуществлении перемен;
- участие персонала в изменениях недостаточно мотивируется;
- сотрудники неправильно понимают суть изменений и испытывают недоверие к лицам, осуществляющим изменения;
- действия высшего руководства не согласованы.
Общие рекомендации по управлению сопротивлением, предлагаемые различными авторами, таковы:
- вовлечение максимального числа сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость и уменьшит страх коллектива перед неизвестностью;
- объяснение коллективу системы морального и материального поощрения за участие в работе по повышению эффективности организации;
- создание открытой информационной среды, т.е. систематическое проведение планерок, собраний коллектива, посвященных только одному вопросу – организационному развитию. Можно выпускать корпоративную газету, разовые информационные листки и т.п.;
- проведение внутренней и внешней PR-кампании, показывающей преимущества, потенциальные выгоды и возможности проводимых изменений;
- постепенное, но настойчивое формирование новой инновационной культуры и идеологии организации.
Б.З. Мильнер в своей работе «Концепция организационных изменений в современных компаниях» выделяет ряд наиболее эффективных тактических приемов по преодолению сопротивления изменениям
Таблица 5.2 - Тактические приемы преодоления сопротивления изменениям
| Подход | Адекватные его применению ситуации |
| Коммуникация, использование программ обучения | Изменения имеют технический характер Понимание характера изменений предполагает получение его пользователями точной информации и ее самостоятельный анализ |
| Участие в изменениях | Пользователи изменений стремятся к участию в процессе преобразований Разработка изменений требует дополнительной информации из других источников Пользователи обладают ресурсами для противодействия |
| Переговоры | Группа обладает возможностями сопротивления Изменения наносят ущерб интересам группы |
| Принуждение | В кризисной ситуации инициаторы изменений располагают необходимыми властными полномочиями, все другие методы оказались неэффективными |
| Поддержка высшего менеджмента | Изменения затрагивают несколько отделов или предполагают перераспределение ресурсов Пользователи изменений не уверены в их легитимности |
