2014-02-13
2797
Анализ горизонтов роста обеспечивает сбалансированный подход к потенциальным источникам создания стоимости.
3-и й этап управления бизнес-портфелем – оптимизация организационной структуры.
Не существует какого-то единственно верного подхода к формированию организационной структуры компании. Различают «жесткие» и «гибкие» элементы организационной структуры.
К «жестким» элементам относятся:
· иерархия (кто кому подотчетен);
· распределение полномочий по принятию решений (кто какие решения вправе принимать);
· штатное расписание (кто занимает ключевые посты);
· механизм координации (как налажены информационный обмен и ведение дел).
К «гибким» элементам относятся:
· убеждения (каково мнение персонала о потенциале рынка);
· ценности (что сотрудники считают важным);
· стиль руководства.
Фактор создания стоимости — это характеристика деятельности, от которой зависит результативность функционирования компании (например, эффективность производства или степень удовлетворенности клиентов).
|
|
|
К важнейшим факторам создания стоимости относятся:
1. Временной фактор.
2. Объемы реализации.
3. Себестоимость реализованной продукции.
4. Соотношение постоянных и переменных затрат.
5. Маржа валовой прибыли.
6. Собственные оборотные средства.
7. Основные средства.
8. Соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала компании.
9. Стоимость привлечения капитала.
Первые семь факторов непосредственно влияют на величину денежного потока, последние два — на ставку дисконта.
Воздействие на факторы создания стоимости осуществляется в рамках стратегии развития компании.
В рамках всех типов стратегий применяются два основных альтернативных подхода: лидерство по затратам и дифференциация.
Первый подход, лидерство по затратам, заключается в строгом контроле над затратами и, тем самым, в максимальном повышении эффективности производства.
Второй подход, дифференциация, заключается в том, компания концентрирует усилия на производстве и реализации продукции, не имеющей серьезных конкурентов.
Оба подхода используют такие уровни, создающие факторы стоимости:
1. операционный уровень;
2. инвестиционный уровень;
3. финансовый уровень.
1. На операционном уровне обе стратегии рассматривают следующие стоимостные факторы:
· ассортимент производимой продукции или услуг;
· ценообразование;
· выбор рынков;
· рекламу;
· эффективность затрат;
· систему сбыта;
· качество обслуживания клиентов.
При применении подхода «лидерство по затратам» оптимальными являются следующие приемы:
1) сокращение доли постоянных затрат путем экономии на административных и накладных расходах;
|
|
|
2) оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной экономии на затратах;
3) увеличение своей доли на рынке для достижения «экономии на масштабе» по каждому виду деятельности;
и за счет всего этого
4) обеспечение конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.
Подход «дифференциация» предполагает, главным образом, использование потенциала увеличения цены и, тем самым, маржи валовой прибыли в тех сегментах рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.
2. Инвестиционный уровень рассматривает:
· уровни товарно-материальных запасов;
· управление дебиторской задолженностью;
· управление кредиторской задолженностью;
· расширение производственных мощностей;
· планирование капиталовложений;
· продажу активов.
В подходе «лидерство по затратам» рекомендуется:
1) минимизировать остаток денежных средств;
2) стимулировать дебиторов к сокращению средних сроков погашения задолженности;
3) минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущерба для бесперебойного выполнения заказов клиентов;
4) экономить на использовании основных средств; (например, беря в аренду машины и оборудование, а не покупая их);
5) продавать избыточные неиспользуемые активы.
В подходе «дифференциация» рекомендуется:
1) связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми факторами;
2) добиваться у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности;
(3) инвестировать средства в специальные активы, необходимые для дифференциации.
3. Финансовый уровень в обоих подходах рекомендует:
1) создавать оптимальную структуру капитала;
2) выбирать наиболее дешевые способы финансирования и заемного и собственного капитала.
Последовательное осуществление того или иного варианта стратегий всех трех уровней приводит к максимальному увеличению денежного потока и, как следствие, стоимости предприятия.
Каждое бизнес-подразделение должно иметь свой собственный набор факторов создания стоимости и ключевых показателей эффективности.
Факторы создания стоимости измеряются с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ), — к ним относится, например, уровень загрузки производственных мощностей или коэффициент удержания клиентов.
Скажем, розничный торговец товарами длительного пользования хочет выяснить, каким образом он сумеет увеличить свою операционную прибыль. Тогда ему надо разбить этот показатель на составляющие — валовую прибыль, складские издержки, затраты на доставку и прочие торговые, общие и административные расходы. Затем следует выделить факторы, определяющие каждый вид издержек (например, затраты на доставку можно выразить как результат трех факторов — числа поездок на одну сделку, расходов на одну поездку и количества сделок). Такая степень детализации позволяет анализировать конкретные меры повышения эффективности функционирования компании.
Надо также отметить, что число КПЭ у подразделений должно быть ограниченным. Опыт показывает, что для этого достаточно пяти–семи КПЭ.
4–е направление деятельности по созданию стоимости - управление эффективностью функционирования бизнеса. Его составляющие:
Во-первых, бизнес-подразделения должны иметь стратегию создания стоимости.
Во-вторых, установленные целевые индикаторы следует увязать с конкретными факторами создания стоимости.
В-третьих, необходимо разработать график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.
Процесс управления эффективностью включает следующее:
1) установление целевых индикаторов для каждого подразделения;
2) регулярный надзор за приближением к ним.
