Особенности организационного обеспечения реализации инновационных стратегий предприятия

Практика подтверждает тщетность попыток со­здать единую, универсальную инновационную стратегию. Известно много вариантов стратегий, каждая из которых может быть эффектив­ной. Их можно распределить по степени самостоятельности и полноты проведения инновационного процесса на следующие четыре группы: внедрение новых изделий и технологий, не являющихся результатом собственных разработок; выделенное участие в инновационной дея­тельности; специализированная деятельность предприятия как инноватора; ориентация предприятия на осуществление инновационной деятельности.

Конкретные организационные формы, которые принимает ука­занная управленческая деятельность представлены на рисунке. Здесь же опишем каждую из перечисленных групп.

Можно выделить четыре варианта действий, в рамках которых осуществляется внедрение новых изделий и технологий, не являющих­ся результатом собственных разработок: покупка инноваций, приобре­тение лицензий, приобретение предприятий инноваторов, имитация инноваций. Охарактеризуем кратко указанные варианты.

Покупка инноваций

В этом случае рассматриваемое предприятие покупает новые изделий или технологии на рынке; на котором другие предприятия: инновации предлагают. Иными словами, речь идет о самой обычной операции купли-продажи. Инновация при этом рассматривается как рыночный товар, который можно купить. Менеджер по инновация» является покупателем, деятельность которого направлена на определение вида инновационных предложений, проверку возможностей применения на собственном предприятии, а, при необходимости, и на поиск альтернативных продавцов и, наконец, на обсуждение условий контракта.

Приобретение лицензий

Инновационная деятельность в этом случае аналогична выше­описанной, хотя речь тут идет о приобретении права на использование технологии или на изготовление изделия, патент на которое принадле­жит третьему лицу. Приобретение лицензий позволяет отказаться от проведения соответствующих исследований и разработок. Процесс ин­новации заключается в применении на собственном предприятии изо­бретенной или разработанной третьим лицом технологии или в предоставлении этому предприятию возможности для производства и сбыта разработанного третьим лицом изделия.

В рассматриваемом случае функции инновационного менедж­мента также сводятся к приобретению. Однако, вследствие технических и юридических проблем, связанных с приобретением лицензий, процесс этот выходит далеко за рамки обычной операции купли-продажи.

Так, например, следует учитывать, что в зависимости от объёма предоставляемых прав по использованию научно-технических знаний различают три основные вида лицензий.

Неисключительная (простая) лицензия — лицензиар (прода­вец) разрешает лицензианту (покупателю) на определённых условиях использовать изобретение или секрет производства, оставляя при этом: особой право как их самостоятельного использования, так и выдачи аналогичных по условиям лицензий на то же изобретение любым дру­гим заинтересованным лицам (фирмам).

Исключительная лицензия — лицензиар предоставляет лицен­зианту исключительное или монопольное право на использование изо­бретения или секрета производства, в пределах оговоренных в нем условий и на определенной географической территории, указанной в соглашении. При этом лицензиар отказывается от самостоятельного использования данного изобретения и тем более от продажи аналогич­ных лицензий третьим лицам на тех же условиях и на той же террито­рии.

Тем не менее, это не лишает лицензиара права на самостоятель­ное использование данного изобретения и на выдачу лицензий другим лицам на отличных условиях и вне оговоренной территории. При продаже исключительной лицензии лицензиар часто вносит в соглашение различного рода оговорки:

—ограничение продажи определенной территорией;

—ограничение количества выпускаемой продукции;

—ограничение срока использования лицензии по сравнению со
сроком действия патента;

—установление лимита цен на изготовленные по лицензии то­
вары и т.д.

Полная лицензия — лицензианту предоставляется исключи­тельное право на использование лицензии в течение всего срока дейст­вия соглашения. На этот период лицензиар лишается права на использование изобретения или секрета производства как самостоя­тельно, так и путем выдачи лицензий другим фирмам.

Отличие этой сделки от продажи состоит в том, что лицензиар оставляет за собой титул собственника патента и может расторгнуть лицензионное соглашение.

Если предприятие не чувствует себя в состоянии совершить та­кую специфическую операцию как приобретение лицензий, то оно мо­жет воспользоваться помощью специальных посредников. За рубежом это могут быть адвокаты по патентным делам, либо патентно-лицензионные посредники; в нашей стране также развивается соответствующая инфраструктура. Создаются и функционируют специальные консал­тинговые фирмы, в том числе и совместные, способные оказать все необходимые услуги.

Приобретение предприятий инноваторов

Наиболее кардинальной формой приобретения инноваций явля­ется приобретение предприятия инноватора (как правило, небольшого) целиком. Этот способ нашел за рубежом широкое распространение, в особенности на больших предприятиях с мощным капиталом, которые путем такого приобретения чаще всего стремятся оградить свое текущее отлаженное производство от инноваций. Инновации остается изолиро­ванной в особых правовых и экономических рамках и, тем самым, не мешает функционированию текущего производства. В случае, если ин­новация не приведет к успеху, купленное предприятие может быть вновь продано без ущерба для репутации основного предприятия.

В этом случае инновационный менеджмент сводится к системе поисковых действий. Его задачей является поиск предприятий-инноваторов, по возможности, как можно более мелких, которые могли бы стать объектами приобретения. При этом необходимо проверить цен­ность разработанных малым предприятием изделий или технологиче­ских процессов и оценить дальнейшие экономические последствия их использования в условиях крупносерийного производства. Наконец, инновационный менеджмент должен выбрать такую форму организа­ционных связей с приобретаемым предприятием, которая бы обеспечи­ла мобильность малого предприятия и, в то же время, гарантировала бы экономический успех крупносерийного производства.

Имитация инноваций является вполне приемлемым вариантом действий в тех случаях, когда она не нарушает прав по экономической защите инноваторов. В этом случае инновационный менеджмент всту­пает во взаимодействие с оптимальной стратегией патентования, кото­рая, с позиции инноватора, пытается путем патентования исключить как можно больше возможностей обхода патента. Контрстратегия имитатора заключается в том, чтобы найти легальные пути для обхода патентов. Стратегии имитации и патентования являются реальной заботой инновационного менеджмента, причем именно на предприятиях, производящих самостоятельные исследования и разработки.

Инновационный менеджмент имитатора представляет собой ин­тенсивное исследование конкурентной ситуации и рынка. Его первосте­пенной задачей является поиск пригодных для имитации изделий или технологических процессов, поиск легальных обходных путей для этой цели и, наконец, обеспечение возможности как можно более быстрой их разработки.

Характерной качественной формой имитационного менеджмен­та является стратегия "быстрый второй". Ее организационная суть со­стоит в создании мощных и сильных конструкторских отделов, способных в максимально сжатые сроки осуществить имитацию неза­щищенного патентом удачного изделия конкурента. Следующим фак­тором успеха стратегии "быстрый второй" является наличие мощной системы сбыта, которая в состоянии быстрее и эффективнее проникнуть на рынок, чем инноватор. Как правило, инвестиции, направляемые на разработку и сбыт, настолько велики, что такая стратегия по карману лишь крупным предприятиям с мощным финансовым потенциалом. Если же эти предприятия уделяют к тому же большое внимание вопросам качества, то они выбирают стратегию "быстрого и лучшего второго", т.е. сознательно стремятся к достижению явного преимущества над инноватором по качеству изделий.

Выделенное участие в инновационной деятельности

В рассмотренных далее вариантах предприятие осуществляет инновационную деятельность, не будучи ее инициатором. Отчасти оно также может оказывать непосредственное влияние на ход исследований и разработок, не производя их самостоятельно.

Исследования, выполняемые по заказу

Исследования по заказу (по договору) производятся в том слу­чае, когда одно предприятие делает заказ другому предприятию либо отдельному специалисту со стороны на выполнение от имени и за счет заказчика определённых исследований или конструкторских разрабо­ток.

Инновационный менеджмент заказчика состоит в составлении заказа на проведение исследований, т.е. в выдаче инструкций с описа­нием требуемых свойств инновации; в выборе исследовательских инс­титутов для выполнения заказа; в оценке предложений; в согласовании форм итоговой документации и презентации; в определении сроков, а также в осуществлении контрольных мероприятий, устанавливаемых согласно договору о проведении исследований.

Коллективные -исследования

Предприятиям, испытывающих нехватку материальных или финансовых ресурсов,, необходимых для самостоятельного осуществле­ния инновации, не следует все же отказываться от крупных инноваций, если у них имеются возможности проведения коллективных исследова­ний, выполнения соответствующих работ по кооперации с другими предприятиями, участвуя в работе инновационных картелей и иннова­ционных конгломератов.

В инновационном картеле объединяются предприятия-участни­ки, принадлежащие к одной сфере деятельности. Инновационные кон­гломераты образуются из предприятий, принадлежащим к различным сферам, скоординированно использующих свои специфические потен­циалы ради совместного выполнения крупномасштабного задания. За­частую деятельностью таких конгломератов руководит головное предприятие. Новой формой инновационных конгломератов являются модели промышленных парков, в рамках которых по территориальному принципу собраны предприятия с различной специализацией.

Инновационный менеджмент предприятия, осуществляющего свою инновационную деятельность вне предприятия, в рамках какой-нибудь объединенной над производственной, либо межпроизводствен­ной организации, заключается в создании такой организации, в разрешении конфликтов, возникающих внутри неё, в обеспечении всех участников заказами, а также в предотвращении обособления межпро­изводственных исследований..

Выделение инновационной деятельности в объединениях

Правовой основой выделения инновационной деятельности за рамки предприятий-членов объединения являются те же положения, что и при приобретении предприятия-инноватора. Для больших пред­приятий, заинтересованных в долгосрочном крупносерийном производ­стве продукции, является целесообразной концентрация инновационных, нерутинных производственных процессов на тех пред­приятиях-участниках концерна, которые в рамках концерна обладают значительно большими возможностями для внедрения инноваций.

В инновационном менеджменте различают "материнское пред­приятие" и "дочернее предприятие концерна".

Главной задачей инновационного менеджмента материнского предприятия концерна является сочетание стратегических стремлений предприятий-членов объединения с цельностью всей системы. Его ин­терес направлен, тем самым, на предметы инновации,' согласование временных и практических вопросов деятельности, а также на ее терри­ториальную координацию, особенно если речь идет о предприятиях, находящихся в различных странах. При паевом участии следует, кроме того, учитывать интересы остальных партнеров. Так же, как и при покупке предприятий-инноваторов, главная проблема заключается в сохранении стремления к инновации у зависимых членов объединения. Задача эта весьма деликатная, ибо следует поддерживать, развивать и, вместе с тем, ограничивать естественное стремление партнеров к самостоятельности, являющееся питательной средой творческой активно­сти.

Инновационный менеджмент дочернего предприятия концерна охватывает все стадии — от открытия и до использования инновации. Заметим, что предприятие концерна, отказываясь от постоянной обрат­ной связи с материнским предприятием, не отличается в этом отноше­нии от других предприятий, специализированно осуществляющих свою инновационную деятельность.

Специализированная деятельность предприятия как инноватора

Если предприятие сознательно решается на осуществление са­мостоятельной инновационной деятельности, то, согласно правилу раз­деления трудовых функций, следует поставить эту задачу перед определенным отделом. Тогда инновационная деятельность становится обязанностью этого специализированного отдела, тем самым, все ос­тальные отделы освобождаются от обязанности думать о нововведениях. При этом надежды возлагают на использование преимуществ специа­лизации. Допускается предоставление этой группе специалистов боль­ших возможностей для свободы творческого поиска, чем группам, задачей которых является рутинная и долговременная оптимальная производственная деятельность. Предприятия, рассматривающие ин­новационную деятельность в качестве специализированной делегиро­ванной функции, в зависимости от устанавливаемой продолжительности инновационной деятельности организуют такую специализацию либо в форме изолированного проектного менеджмен­та, либо постоянного проектного менеджмента, осуществляемого в исс­ледовательских и конструкторских отделах.

Инновационная деятельность в течение ограниченного периода
времени: проектный менеджмент. _;

В этом случае инновационная деятельность сводится к составле­нию проекта, технологического цикла, производственного процесса. Проектный менеджмент заключается в отдельных организационных мероприятиях? формировании и поощрении инициатив, постановке це­ли, поиске альтернатив и общем управлении, которые являются зада­чами организации процесса.

Вместе с тем, необходимо уточнить, каким образом осуществля­ется интеграция проектного менеджмента в рамках организационной структуры предприятия. Можно выделить 4 формы проектной органи­зации инновационного менеджмента.

А. Определенное производственное подразделение берет на себя ограниченное руководство проектом (модель ограниченного руководст­ва).

В. Руководящее подразделение занимается осуществлением проектного менеджмента (проектный менеджмент непосредственного руководства).

В. Вся производственная организация в целом ориентируется на •разработку проекта. Производственная деятельность предприятия представляет собой сумму проектов, разрабатываемых параллельно и последовательно (модель управляющего задания).

Г. Проектный менеджмент обладает соответствующими полно­мочиями, сознательно конкурирующими с долгосрочными функцио­нально или территориально определенными полномочиями работников (матричный проектный менеджмент).

Выбор одного из этих четырех вариантов зависит от нескольких параметров, причем большое значение играет стратегический размах предприятия. Если желательна сильная привязка инновационной дея­тельности к текущей производственной деятельности, то следует вы­брать вариант проектного менеджмента непосредственного руководства либо вариант ограниченного руководства проектным менеджментом. При большем отрыве инновационной деятельности от выполнения те­кущих производственных задач следует выбрать матричный проектный менеджмент. Эта модель рассчитана на сознательное создание конф­ликта и его погашение путем личного подбора сотрудников. Такое уме­ние гибко погашать конфликты определяет и выбор самого менеджера проекта.

Инновационная деятельность в течение длительного периода времени: исследовательско-конструкторские отделы

Неоднократно подтвержден тот факт, что конкурентоспособ­ность отдельных предприятий зависит от последовательного, сознатель­ного и крупномасштабного проведения исследовательских и конструкторских работ; что только упорная, терпеливо осуществляемая в течение длительного периода времени инновационная деятельность приводит к успеху.

Эта долгосрочная деятельность требует специализации и спо­собствует ей. В ходе ее осуществления возникают конфликты, требую­щие координации действий.

Многообразие рассматриваемой инновационной деятельности в реальной жизни следует отнести за счет различий и особенностей при подборе сотрудников для проведения исследований и разработок, мно­гочисленных конфликтов и различной специализации. Можно привести множество моделей структурной организации исследовательско-конструкторских отделов, а также их взаимоотношений с другими отделами на предприятии.

Наиболее часто встречаются при функциональном делении предприятия:

—централизация исследовательско-конструкторской деятельности на уровне руководящих органов предприятия в сфере управления;

—централизация исследовательско-конструкторской деятельности на уровне главных (ведущих) отделов в производственной сфере;

—централизация исследовательско-конструкторской деятельности на уровне подотделов, включённых в состав производственных подразделений;

—полная децентрализация исследовательско-конструкторской деятельности в сферах снабжения производства и сбыта;

—ограниченная децентрализация исследовательско-конструкторской деятельности, т.е. вышеназванная модель создается вокруг центрального координационного отдела.

При территориальном делении предприятия:

—полная децентрализация, т.е. каждому подразделению предприятия подчинен собственный исследовательско-конструкторский отдел;

—ограниченная децентрализация, при которой децентрализованную структуру дополняет центральный координационный исследовательско-конструкторский отдел;

—централизация исследовательско-конструкторской деятельности, при которой существует лишь один исследовательско-конструкторский отдел.

Пока еще не существует основополагающего исследования о формах проявления и функционирования структур согласно такой классификации.

Стремление отделов к организационной самостоятельности вынуждает решать вопрос об эффективной кооперации с другими отделами, в особенности из сферы сбыта. В литературе этот вопрос чаще всего обозначается термином «менеджмент взаимодействия участков».

. Следует обеспечить влияние импульсов спроса и осуществление исследований и разработок и, наоборот, следует стремиться к тому, чтобы новые изделия или технологии завоевывали свои рынки сбыта. Из стратегических соображений весьма полезным оказывается придание деятельности исследовательско-конструкторских отделов сервисного характера. Это означает, что они должныработать, ориентируясь на спрос, но и активно предлагать свои услуги. Одновременно не следует допускать чрезмерной изоляции этих отделов и их отрыва от повседневных производственных структур.

Внутри исследовательско-конструкторскнх отделов в свою очередь, осуществляется инновационный проектный менеджмент, в рамках которого отдельные участки работы приобретают все в большей степени характер рутинной деятельности. В этих условиях перед инновационным менеджментом возникает дополнительная задача по практической и временной координации отдельных проектов в целях достижения положительного обмена опытом и наилучшего использования

Ориентация предприятия на осуществление деятельности

Если предприятие стремится в полной мере заниматься инновационной деятельностью, т.е. как минимум, не оставлять без проверки ни единой возможности внедрения инновации, то ему следует подчинить этой цели всю свою организационную структуру. Иными словами,оно не может справиться с решением этой задачи, если предоставить заниматься инновационной деятельностью только лишь специализированному отделу. Такое предприятие должно иметь цельную ориентированную на инновации организационную структуру. В литературе давно уже принимались попытки охарактеризовать такую, ориентированную на инновации, структуру. Наиболее известной является типология, различающая два противоположных типа организационных структур: системы "механического" и "органического» менеджмента. Система механического менеджмента

является системой процветающей бюрократии. Она пригодна для стабильных условий и характерными чертами являются: четко обозначенные, ясно определенные цели; четкие организационные структуры; штатные должности, не зависящие от конкретной личности; централизация принятия решений на вершине иерархии; вертикальная схема взаимоотношений; ориента­ция на соответствующего начальника; лояльность и послушание.

В отличии от предыдущей системы, ее "органический" вариант гораздо менее ясен. Он считается применимым, в первую очередь, при изменяющихся условиях, при которых постоянно возникают новые про­блемы, что затрудняет возможность какого-либо планирования. Харак­терными чертами этой системы менеджмента являются: неясные, не ориентированные на длительную перспективу цели; отсутствие оконча­тельного разделения функций и фиксированной штатной структуры; ориентация штатных должностей на личности работников; направлен­ность мышления не на пунктуальное и педантичное исполнение своих обязанностей и прав, а на решение конкретных задач; контроль, руко­водство и общение осуществляемые не с учётом должностного положе­ния, но в тесном контакте и взаимодействии; взаимоотношения развиваемые как по горизонтали, так и по диагонали, т.е. между долж­ностными лицами различных рангов.

Представляет несомненный интерес выйти за рамки этой иде­альной теоретической группировки и дать систематизированное пред­ставление основных характеристик предприятия, полностью ориентированного на инновационную деятельность.

Открытость системы:

Предприятие, ориентированное на инновации, не только не ог­раждает себя от общественности, но, напротив, стремиться быть посто­янно для нее доступным. Оно всегда готово вести диалог по вопросам инноваций.

Уровень организации:

Предприятие, ориентированное на инновации, придерживается значительно меньшего количества организационных правил, таких, например, как соблюдение административного порядка, предписанных форм, издание каких-либо приказов или запретов, регулирующих ком­мерческие, коммуникационные вопросы. Такое предприятие предо­ставляет большие возможности для творческой деятельности. Разделение труда означает здесь не отрыв от работы, но ее возложение на наиболее способного.

Информационный стиль:

На предприятии, ориентированном на инновации, обсуждение проблем, связанных с инновационной деятельностью, не отодвигается на второй план по сравнению с повседневными проблемами или же с первоочередными вопросами. Организация, сильно приверженная стандартизации и формализации своих сообщений посредством мемо­рандумов, циркуляров, инструкций и т.д., не соответствует принципам предприятия, ориентированного на инновации.

Необходимо как можно меньше регулировать отношения в сфе­ре информации. На предприятии, ориентированном на инновации, не только не допускается подобное регулирование, но и всячески поощря­ется стремление избежать, либо обойти административный порядок делопроизводства.

Готовность к конфликтам:

Предприятие, ориентированное на инновации, сознательно идет на возникновение конфликтов. Оно понимает, что в конфликтах рождается способность к активной творческой деятельности. Поэтому оно не боится конфликтов, более того, по мере возможности, сознатель­но их провоцирует. И при этом выдвигает соответствующие требования. Для внедрения инноваций требуются нестандартно мыслящие, готовые к конфликтам и создающие конфликты люди. Для ориентированного на инновации предприятия важно не выполнение сотрудниками наилуч­шим образом повседневных задач в течение длительного периода вре­мени, а то, чтобы способные к инновационной деятельности сотрудники ставили перед собой новые проблемы и решали их новыми и лучшими способами. Кроме этого, от них требуется усердие и упорство при воп­лощении нового замысла.

Полномочия и ответственность:

Известно, что механизм полномочий и ответственности плохо срабатывает, если речь идет о выполнении новых, не определенных инструкциями, задач. Согласно классической теории организации, за­дачи такого рода, превращаясь в чрезвычайные случаи, вновь возвра­щаются к начальнику. Но это привело бы к тому, что внедрение инноваций осталось бы привилегией начальства. И здесь возникает сомнение относительно наличия у него профессиональных знаний, вре­мени и желания для разработки инновационных замыслов. Ориентированное на инновации предприятие более гибко подходит к вопросу об ответственности: необходимо признать право кого бы то ни было развивать новую идею, приводить ее к решению, практически применимому о производстве. Следствием этого должно явиться премирование, ибо спешная деятельность, выходящая за рамки полномочий, должна быть вознаграждена.

Организационная структура такого, ориентированного на инно­вации, предприятия во многом отличается от организационной структуры и производственного цикла обычного предприятия, считающегося образцовым. Если предприятие, ориентированное на инновации, требу­ет и способствует развитию творческих способностей, богатству идей и оригинальности мышления, то ему следует принципиально поставить под сомнение такие бюрократические добродетели, как четко разграни­ченные полномочия, строгую иерархию, соблюдение административно­го порядка и следование инструкциям.

Раздаточный материал

Лекция 5

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ

План:

1. Общая характеристика подходов к оценке инновационных проектов

2. Экономическая оценка инноваций с учетом неопределенности

3. Социальная оценка инноваций

Важнейшими характеристиками инноваций являются их научно-техническая новизна и ее коммерческий успех. Оценка экономического (коммерческого) успеха инноваций является предметом экономического анализа нововведений.

Оценка эффективности инновационных проектов осуществляется по нескольким направлениям: к ним относятся коммерческий анализ, экономический анализ, социальный, экологический, правовой, бюджетный, финансовый, технический анализ и т.д. (РМ1).

Правовой анализ включает рассмотрение организационных и правовых аспектов инвестирования в инновации (государственная политика, условия предоставления кредитов, субсидий, условия налогообложения).

Коммерческий анализ инноваций является одним из важнейших этапов инновационного процесса и позволяет оценить деловую привлекатель­ность товара и позволяет вовремя устранить коммерчески малоэффективные варианты из еще оставшихся после прохождения через предыдущие этапы идей. Этап экономического анализа значительно детализирован и, как правило, основывается на анализе прогнозов спроса, издержек, предполагаемых капиталовложений и прибылей. При этом учитываются следующие факторы (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика этапов коммерческого анализа

Факторы	Что учитывается
Прогнозы спроса	Соотношение сбыта и цен; потенциальный кратко- и долгосрочный сбыт; темпы роста сбыта; сезонность; пока­затели повторных покупок; интенсивность каналов сбы­та.
Прогнозы издержек	Общие и относительные издержки; использование существующих мощностей и ресурсов; соотношение начальных и текущих расходов; оценки будущих расходов на сырье и прочих издержек; экономия на масштабах производства; потребность каналов сбыта; уровень дости­жения окупаемости.
Конкуренция	Кратко- и долгосрочные показатели доли компании и ее конкурентов на рынке; сильные и слабые стороны кон­курентов; потенциальные конкуренты; вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы.
Требуемые инвестиции	Прохождение этапов разработки новой продукции (ин­жиниринг, патентный поиск, разработка продукции, ис­пытания); продвижение, производство; распределение и сбыт.
Прибыльность	Период покрытия первоначальных расходов; кратко-долгосрочная общая и относительная прибыль; контроль над ценой; доход от инвестиций; риск.

Оценка эффективности инноваций представляет собой наиболее ответственный этап инновационного процесса. От того, насколько объективно и всесторонне произведена такая оценка, зависят сроки возврата вложенного капитала, темпы развития, а зачастую, и вопросы выживания предприятия. Ошибки на этом этапе могут привести к краху корпорации, серьезным поражениям в конкурентной борьбе. Эта объективность и всесторонность определяется использованием современных методов проведения такой оценки.

Нужно сказать, что в отечественной практике современные методы оценки инвестиций начали применяться сравнительно недавно, поскольку сам термин «инвестиции» является достаточно новым для нашей экономики.

Так, основным отличием современных подходов к оценке эффективности инвестиций является оценка возврата инвестируемого капитала на основе показателя денежного потока, формируемого за счет чистой прибыли и амортизационных отчислений в процессе эксплуатации инвестиционного проекта. При этом показатель денежного потока может приниматься при оценке дифференцированным по годам или как среднегодовой.

Вторым принципом оценки является обязательное приведение к настоящей стоимости как инвестируемого капитала, так и сумм денежного потока. Это связано с тем, что деньги, которые имеются в распоряжении сегодня, являются более ценными, чем те, которые будут получены по истечении определенного времени в будущем. Операция приведения осуществляется по формуле: НС = БС / (1+r)^t .

Третьим принципом оценки является выбор дифференцированной ставки процента (дисконтной ставки) в процессе дисконтирования денежных потоков различных инвестиционных проектов. При этом в качестве ставки дисконтирования может быть выбрана средняя депозитная или кредитная ставка, индивидуальная норма доходности инвестиций с учетом уровня инфляции, уровня риска и уровня ликвидности инвестиций; альтернативная норма доходности по другим возможным инвестициям; норма доходности по текущей хозяйственной деятельности и т.д.

Оценка инновационных проектов базируется на использовании признанных во всем мире методов: NPV, IRR, PI, PO (разд. материал). Эти показатели основаны на анализе дисконтированных денежных доходов. Они являются простыми в применении, хорошо дополняют друг друга, позволяют оценивать несколько проектов одновременно, обеспечивают хорошую сопоставимость результатов. Дополнительными критериями оценки инновационных проектов могут быть некоторые количественные или качественные критерии, которые нельзя выразить количественно, например, социальным, ресурсным, экологическим, бюджетным, научно-техническим.

2. Экономическая оценка инноваций с учетом неопределенности

Известно, что инновационным процессам присуща значительная неопре­деленность. Она заключается в риске недостижения стоимост­ных, технических, социальных и других результатов, которые предполагалось получить к определенному моменту време­ни.

Основные риски, связанные с реализацией инновационного проекта, заклю­чаются в возможности увеличения времени разработки и освоения производства в сравнении с запланированным; увеличения затрат, из­менения цен, объема продаж, влияния инфляционных процессов, не­платежеспособности заказчика, изменения налоговых и таможенных систем, ставки ссудного процента.

В общем случае величину потерь от риска R находят по формуле

Ri=ПОТ_R Р,

где ПОТ_R — расчетная величина потерь от риска, грн.;

Р — вероятность появления неблагоприятного события, о. е.

Величина Р находится в пределах 0 < Р < 1. Ее численное значение определяется на основе опытных, нормативно-справочных данных или с помощью экспертных оценок.

Неопределенность результатов разработки обусловливается так­же невозможностью установить их на предпроектной стадии с учетом некоторой неопределенности исходной информации. Наиболее про­стой способ учета неопределенности в данном случае состоит в расче­те эффекта как произведения его величины на коэффициент вероят­ности Р ее достижения. Значения последнего зависят от стадии разработки. Они приведены в табл. 2.

Стадия разработки	Р
Прикладные исследования с выдачей технического задания	0,4-0,6
Разработка технического проекта	0,5-0,7
Изготовление и испытание опытного образца	0,6-0,85
Испытание опытной партии	0,85-0,95
Серийное производство	1,0

Меньшие значения коэффициентов относятся к разработкам со значительным количеством новых элементов, большие — к разработкам с существенным наличием известных элементов и принципов построения. С приближением разработки к стадии использования вероятность достижения положительных результа­тов возрастает.

Исходя из вышеизложенного, при расчете эффекта следует учи­тывать влияние риска. Он уменьшает его потенциальную величину на значение R..