Ключевые слова

Литература

Контрольные вопросы

Ключевые слова

· стратегия

· стратегическая защита

· критерий оценки

· критерий эффективности

· объект

· функция

· конкурентная борьба

· интеграция

· стабилизация

· диверсификация

1. Содержание схемы выбора рационального варианта стра­тегического решения.

2. Модель выбора наилучшего стратегического решения.

3. Понятие стратегических зон хозяйствования.

4. Классификация стратегий.

5. Стратегии роста и продвижения товаров (услуг).

6. Стратегии конкуренции.

7. Содержание процесса выбора стратегических решений.

8. Оценка привлекательности рынка.

9. Определение этапа жизненного цикла организации.

10. Определение положения организации на рынке.

1. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румян­цевой и Н. А. Саломатина. М., 1997.

2. Кабаков В. С, Шатрова Е. В. Стратегия предпринимательства: Учеб. пособие. СПб.: СПбГИЭА, 1996.

3. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: Ось, 1996.

4. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управле­ния: Учеб. пособие. М.: Маркетинг, 1998.

5. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвести­ций. М.: Филинъ, 1998.

Раздел 3: «Управление реализацией стратегии»

План лекций 3 раздела:

1. Содержание процесса реализации стратегии.

2. Виды обеспечения процесса реализации стратегии.

3. Определение адекватной организационной структуры.

4. Оценка и корректировка стратегических решений.

Лекция на тему:

«Содержание процесса реализации стратегии»

Разработка стратегии имеет смысл только тогда, когда есть реальные шансы ее реализации. Поэтому очень важно рассмот­реть процесс реализации выбранного варианта стратегии и мето­ды его управления.

Реализация стратегии начинается с момента принятия ее окончательного варианта. Для этого подробно рассматриваются и конкретизируются цели, задачи и приоритеты стратегии. Разраба­тываются планы и программы претворения в жизнь стратегиче­ских мероприятий. Обосновывается механизм реализации путем организации обеспечивающих подсистем, включая нормативно-правовое, организационно-методическое и прочие виды обеспе­чения. Важным вопросом является формирование адекватной ор­ганизационной структуры управления организацией, так как при­нятая организация процесса управления реализацией стратегии может дать существенный импульс в ее продвижении, либо ус­ложнит и замедлит претворение ее в жизнь.

Далее конкретизируются и уточняются цели и задачи от­дельных структурных звеньев организации, осуществляется деле­гирование им полномочий и ответственности. Важным вопросом является организация системы мотивации структурных звеньев и отдельных работников организации. Обоснованная мотивация является непременным условием успеха в реализации стратегии, и, наоборот, неудачная мотивация может существенно повредить или препятствовать даже самым обоснованным стратегическим вариантам.

В процессе проведения в жизнь стратегических планов осо­бое значение имеет разработка системы оценки и контроля за реализацией принимаемых решений. Налаживание механизма постоянного контроля целесообразно осуществлять через систе­му управленческого мониторинга, позволяющего не только от­слеживать ход претворения в жизнь намеченных мер, но и эф­фективно регулировать процессом, устранял возможные откло­нения от заданного режима функционирования системы.

Основные этапы процесса реализации стратегии представлены на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Основные этапы процесса реализации стратегии

Для упорядочения процесса реализации стратегии и обеспе­чения достижения заданных целей необходимо разработать сис­тему планов стратегического и тактического характера с прора­боткой реальных программ и проектов по их практическому вне­дрению в сферах управления и хозяйствования.

Особое значение для управления стратегией имеет формирование стратегического плана развития организации, отражающего важнейшие цели и конкретные стратегические мероприятия, а также планы тактического характера, включающие в себя план по маркетингу, финансовый план, план производства и закупок продукции и другие аспекты, содержащиеся в бизнес - планах организа-ции. Система планов и проектов стратегического и тактического характера представлена на рис. 4.2.

Отметим, что первые два вида планов носят стратегический характер и включаются в состав стратегического планирования. Основные направления деятельности определяют вид стратегии, а стратегические планы содержат набор стратегических мероприятий. Тактические планы и конкретные программы обеспечивают реализацию принимаемых стратегических решений.

Рис. 4.2 Система планов реализации стратегического управления реализацией стратегии

Лекция на тему:

«Виды обеспечения процесса реализации стратегии»

Реальный успех в деле реализации стратегии во многом за­висит от наличия системы обеспечения, включая научно-методи­ческое, ресурсное, организационное, кадровое, инновационное, информационное и прочие виды обеспечения управленческой системы. Содержание основных видов обеспечения представлено в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Виды и функции обеспечения реализации стратегии

Виды

Функции

1. Ресурсное обеспе­чение: финансово-эко­номическое и матери­ально-техническое 2. Организационное 3. Кадровое 4. Инновационное 5. Информационное

Определение потребностей в ресурсах; выявление источников ресурсов; разработка методов привлечения ресурсов; рациональное использование ресурсов. Рассмотрение действующей оргструктуры; определение адекватной оргструктуры; разработка путей модернизации действующей или построение новой оргструктуры; разработка организационных аспектов реализа­ции стратегии. Обоснование потребностей в кадрах; анализ имеющегося кадрового потенциала; формирование плана реорганизации кадрового соответствии с потребностями системы; обоснование системы подготовки и переподтовки кадров. Поиск и стимулирование нововведений; организация НИР и ОКР, отделов НТИ и других мер; организация системы внедрения нововведений. Определение потребностей в информации; определение источников информации; формирование информационных массивов; определение информационных потоков; Формирование информационной базы

Существуют два вида управления реализацией бюджетно-ресурсное и целевое.

При первом виде управления осуществляется оценка имеющихся ресурсов и обоснование путей их рационального использования (рис. 4.1).

Целевое управление или управление по целям (МBO – management by objectives) предусматривает активное использование целевых методов управления хозяйственной деятельностью организации и доведение четких целей и задач до каждого звена, линейного руководителя и работника. Данный метод позволяет обоснованно формулировать цели и задачи и объективно оценивать результаты работы, доводя их до конкретных структурных звеньев и работников. Конкретные цели должны формулироваться качественно, количественно и во времени. Последовательность и содержание этапов процесса управления по целям представлено в табл. 4.2.

Рис. 4.1 Схема бюджетно-ресурсного управления

Таблица 4.2

Этапы процесса управления по целям

Этапы	Содержание
1. Определение целей 2. Планирование действий по достижению целей 3. Проверка степени достиже­ния целей и причин имею­щихся отклонений 4. Принятие корректирующих мер	Конкретизация целей; определение целей по структурным звеньям Определение мер по достижению целей; разработка календарного плана и сетево­го графика по проведению мер; делегирование полномочий; распределение ресурсов по мерам Проверка выполнения заданий; определение причин отклонений Уточнение целей и мероприятий; уточнение функций контроля и анализа

Лекция на тему:

«Определение адекватной организационной структуры»

Линейная структура в чистом виде редко используется в управлении экономическими объектами, так как основана на Ад­министративном стиле управления и не соответствует реалиям рыночной экономики. Чаще применяются ее разновидности, та­кие, как линейно-штабная и линейно-функциональная структуры, позволяющие повысить качество принимаемых решений за счет специализации и повышения профессионального уровня управ­ленческого персонала. В то же время эти системы связаны с ус­ложнением управленческих связей и требуют более обоснованного построения и функционирования. Многолетний опыт исполь­зования этих систем показал, что они эффективны при реализа­ции рутинных управленческих операций, не связанных с ново­введениями и освоением новых сфер деятельности. Применительно к стратегиям это может быть концентрация усилий в осво­енном сегменте рынка.

Дивизиональная структура управления обычно подразделя­ется на продуктовую и региональную. Суть данной структуры за­ключается в сочетании централизованной координации с децен­трализованным управлением. Ключевыми фигурами здесь явля­ются не руководители функциональных подразделений, а менед­жеры, возглавляющие хозяйственные подразделения - товарные или региональные службы. Основным достоинством данного ти­па структур является возможность эффективного управления то­варной или региональной деятель-ностью, а недостатком служит резкое усложнение управленческой деятельности, что может снижать их использование при освоении нововведений.

Принципиально другим типом управления являются гибкие или органические структуры. Разновидностями этого типа струк­тур являются проект-ные, матричные, программно-целевые и т. п. Так, матричная структура возникла и стала широко использо­ваться в последние десятилетия в связи с развитием научно-технического прогресса. Данный тип организации управления осно­ван на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы, которая пре­доставляет персонал и техническую помощь, а с другой - руко­водителю проекта, который решает задачи проектного менедж­мента. При такой организации имеются постоянные функцио­нальные группы и временные проектные коллективы, функцио­нирующие в период действия проекта. Данная структура позво­ляет гибко учитывать изменения факторов внешней среды и бо­лее эффективно применять ресурсы предприятия. В то же время данная структура отличается значительной сложностью, и потому ее использование целесообразно, прежде всего, при подготовке и реализации нововведений при освоении новых товаров и новых товарных рынков.

В обобщенном виде рекомендации по использованию орга­низационных структур приводятся в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Рекомендации по выбору структур управления

Вил организационной структуры	Рекомендуемая стратегия
	Концентрация в сегменте	Расшире-ние рынка	Совершенство- вание товара
1. Линейно-функциональ­ная	+	-	-
2. Днвизионально-продук-товая	-	-	+
3. Дивизионально-регио-нальная	-	+	-
4. Матричная	-	+	+

Лекция на тему:

«Оценка и корректировка стратегических решений»

Стратегия организации может быть эффективной лишь при ее постоянной объективной оценке и своевременной корректи­ровке. Схематично этот процесс приведен на рис. 4.1.

Эффективность реализации стратегии может быть достигну­то в том случае, если полученные результаты совпадают с целе­выми установками. Но такая ситуация является скорее исключением из правил, чем самим правилом. В большинстве случаев имеет место несовпадение. При этом возможны две ситуации: це­ли не достигнуты или существенны превзойдены. Обе ситуации свидетельствуют о необходимости корректировки принятых ре­шений. Так, если задуманные цели не достигнуты, то необходимо либо снизить уровень целевых притязаний, либо попытаться най­ти адекватные варианты стратегических проработок. В против­ном случае, если цели существенно перекрыты, возникает необ­ходимость повысить уровень целеполагания.

Рис. 4.1 Схема оценки результатов

Для формализации приведенных соображений обозначим через Р результирующие показатели, а через Ц – целевые показа­тели. Разность между ними обозначим через ∆. Тогда соотно­шение результатов и целей может быть выражено следующим образом:

∆ = Р-Ц,

если ∆ > 0, то необходима корректировка целевого блока стратегии;

если ∆ = 0, то стратегия остается без изменений;

если ∆< 0, то необходимы корректировки стратегических решений.

Оценка реализации стратегии должна охватить все уровни организации и проводиться системно. При этом требуется ответить на следующие вопросы:

Соответствует ли стратегия возможностям организации?

Предусматривает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация необходимыми ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли данная стратегия лучшим способом применения используемых ресурсов организации?

На основании проводимого анализа по результатам реализа­ции стратегии принимаются решения по ее корректировке.

В первую очередь уточняется миссия и цели организации. Проводится корректировка учета факторов внешней среды и ре­сурсных возможностей системы. Уточняется базовый перечень альтернатив и процесс выбора наилучших вариантов стратегий. Итогом этого анализа является определение «узкого» места в со­держании стратегии и принятие решений по его устранению.

К примеру, выбрана стратегия совершенствования товара, но спрос на товар с улучшенными свойствами недостаточен, и потому проводится глубокий анализ ситуации и принимается ре­шение о дополнительной рекламе и мерах по стимулированию спроса. Кроме того, рассматривается возможность направления данного товара на другой региональный рынок, что потребует от­крытия соответствующего регионального отделения фирмы. В любом случае управленческие решения должны приниматься с учетом параметров реализации стратегии и быть направлены на повышение эффективности хозяйственной деятельности.

· мониторинг

· организационная структура

· модернизация

· нововведения

· целевое управление

· контроль

· анализ

· проектная структура

· матричная структура

· программно-целевая структура